Construire des tableaux de bord vraiment utiles
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Construire des tableaux de bord vraiment utiles , livre ebook

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Description


Outils incontournables pour décider, piloter et améliorer la performance de son service ou de son entreprise, les tableaux de bord ont envahi les pratiques professionnelles : reporting, indicateurs, système décisionnel…


Au point qu’ils sont parfois mal perçus par les managers qui leur reprochent d’apporter plus de contraintes que d’aides à l’action, et de les encombrer d’informations inutiles et superflues.


Si la mise en place de tableaux de bord utiles à votre activité nécessite une réflexion structurée sur les attentes, la stratégie et le management, la réalisation technique vous demandera aussi beaucoup de rigueur.


Pour franchir cette étape sereinement, l’autrice propose une méthode accessible à tous, pour élaborer facilement vos tableaux de bord et en faire des instruments de gestion efficaces et opérationnels.


Illustré par des situations vécues en entreprise et agrémenté de fiches pratiques, cet ouvrage vous aidera à choisir des indicateurs pertinents pour construire des tableaux véritablement utiles !




IDENTIFIER LE CONTEXTE
Un tableau de bord, pourquoi ? Pour qui ?
Point méthode : Identifier le contexte du projet tableau de bord


CLARIFIER LA STRUCTURE DECISIONNELLE ET MANAGERIALE
Quels liens entre les tableaux de bord et le système de décision et de management ?
Point méthode : Clarifier la structure décisionnelle


CLARIFIER ET PRIORISER LES ATTENTES DES PARTIES PRENANTES
Quel lien avec la stratégie ?
Point méthode : Clarifier et prioriser les attentes des parties prenantes


FORMULER LES OBJECTIFS
Quels résultats voulons-nous atteindre ?
Point méthode : Formuler les objectifs


FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS ET VARIABLES D’ACTION
Quels sont les moyens et actions qui permettent d’atteindre l’objectif ?
Point méthode : Facteurs clés de succès et variables d’action


CONSTRUIRE LES INDICATEURS
Point méthode : Construire les indicateurs


DOCUMENTER LES INDICATEURS
Pour des données fiables et sans ambiguïté
Point méthode : Documenter les indicateurs


ADAPTER LE SYSTÈME D’INFORMATION
De la rigueur technique mais aussi de l’accompagnement
Point méthode : Adapter le système d’information


INTERPRÉTER LES RÉSULTATS OBTENUS
Comment faire vivre au quotidien le tableau de bord
Point méthode : Interpréter les écarts obtenus


AUDITER LE SYSTÈME EN CONTINU
Ou comment faire vivre le tableau de bord dans la durée…
Point méthode : Auditer le système en continu


LE BALANCED SCORECARD (BSC) : COMPATIBLE OU CONTRADICTOIRE ?


Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 16 février 2023
Nombre de lectures 30
EAN13 9791039704366
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0000€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Extrait

Construire des tableaux de bord vraiment utiles
collection Management



Construire des tableaux de bord vraiment utiles
Associer les indicateurs à la stratégie de l’entreprise et à son management
Autrice : Marie-Hélène MILLIE-TIMBAL
Édition 2023
© GERESO Édition 2010, 2014, 2016, 2018, 2020, 2023
Direction de collection : Catherine FOURMOND
Suivi éditorial et conception graphique : GERESO Édition
Illustration : @Intpro/gettyimages.fr
www.gereso.com/edition
e-mail : edition@gereso.fr
Tél. 02 43 23 03 53
Reproduction, traduction, adaptation interdites
Tous droits réservés pour tous pays
Loi du 11 mars 1957
Dépôt légal : Février 2023
ISBN : 979-10-397-0343-7
EAN 13 : 9791039703437
ISBN numériques
ISBN eBook : 979-10-397-0435-9
ISBN ePub : 979-10-397-0436-6
GERESO SAS au capital de 460 920 euros - RCS Le MANS B 311 975 577
Siège social : 38 rue de la Teillaie - CS 81826 - 72018 Le Mans Cedex 2 - France





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www.librairie.gereso.com





Remerciements
Toutes les histoires et anecdotes de ce livre ont été inspirées par des situations rencontrées au cours de mes interventions. Mais les noms des personnes et des entreprises, les secteurs d’activité, et même les métiers exercés, ont été transformés dans les récits.
À tous ceux qui ont permis d’enrichir cet ouvrage par leur vécu, je dis merci.
Par vos questions, vos doutes et votre intelligence, vous êtes une belle démonstration de la quête impossible de l’outil de gestion parfait. Le tableau de bord standard idéal n’existe peut-être pas, mais chacun à votre manière, vous avez contribué à améliorer la méthodologie développée dans ce livre.



Connectez-vous et accedez directement et gratuitement aux modèles de documents proposés dans ce livre, tous librement téléchargeables sur : www.librairie.gereso.com/ouvrage-tabu6



Introduction
Les tableaux de bord et leurs indicateurs ont envahi les discours, les systèmes d’information et les modes de management : reporting, KPI 1 , système décisionnel…
Mais de quoi parle-t-on ?
La littérature sur le sujet est abondante et passionnante. Elle s’étend du champ de recherche académique sur la déclinaison stratégique, à la mise en œuvre concrète pour améliorer ses tableaux Excel ou pour implémenter un outil de Business Intelligence (BI), en passant par l’analyse critique des différents types d’indicateurs sur les différents métiers de l’entreprise.
Alors pourquoi un ouvrage de plus ?
En pratique, malgré le foisonnement de recommandations sur le sujet, les utilisateurs ne sont pas toujours satisfaits de leurs tableaux de bord : inutiles, insuffisants ou au contraire trop compliqués ou trop nombreux… les tableaux de bord iraient même parfois jusqu’à entraver le travail « réel » des opérationnels ! Lors d'une précédente enquête 2 , 44 % des managers interrogés considéraient le reporting comme trop chronophage par rapport au travail réellement productif. Beaucoup de contrôleurs de gestion s’interrogent sur le sens des données produites et sur la « juste » manière de les utiliser.
Les questions techniques de production, validation et présentation des données peuvent aujourd’hui être résolues par les systèmes d’information de plus en plus performants et par une formation adaptée des utilisateurs. À l’heure du Big Data, et de l’intelligence artificielle, il faut bien sûr fiabiliser la production des données, mais surtout répondre à ces questions :
- quelles données souhaitons-nous précisément éclairer et pourquoi ?
- comment impliquer, motiver les acteurs et animer le système de tableaux de bord ?
- comment s’y prendre concrètement pour lancer un projet de mise en place (ou d’amélioration) de tableau de bord ?
Cet ouvrage tente d’apporter quelques éléments de réponse, d’une manière pragmatique et concrète. Nous nous consacrerons principalement au travail de construction des indicateurs et à leur intégration dans le système de pilotage. Les aspects liés aux systèmes d’information et à la mise en œuvre technique ne sont pas approfondis : d’autres ouvrages traitent spécifiquement de ces points et sont cités dans notre bibliographie.
La méthodologie proposée ici est inspirée principalement de la méthode OVAR 3 , avec une mise en œuvre suivant une logique de gestion de projets.
Sur chaque chapitre : des histoires vécues, rencontrées au fil de nos interventions en entreprise, des repères méthodologiques, et des fiches outils permettant de formaliser la mise en place des tableaux de bord tout au long du projet.
L’objectif est donc de construire un tableau de bord sur mesure, adapté à son contexte et à ses objectifs. Un tableau de bord véritablement utile…

. KPI : Key Performance Indicator (indicateur clé de performance).
. Enquête en ligne de 2014, 117 répondants.
. OVAR : Objectifs Variables d’Actions Responsabilités. Méthode d’élaboration de tableaux de bord développée initialement par des chercheurs d’HEC.


Chapitre 1
Identifier le contexte
Un tableau de bord, pourquoi ? Pour qui ?
La demande de tableau de bord peut émaner de différents acteurs et dans différents contextes. Il est important de bien identifier ce qu’on attend du tableau de bord avant de lancer le projet…
Quelques histoires vécues
Cas n° 1 : Accroître la visibilité sur l’avenir, dans un contexte de mutation
Les sentiments de Paul sont mitigés ce soir, un mélange complexe de fierté et de perplexité. Cette entreprise, il l’a créée, l’a fait grandir et prospérer. Aujourd’hui, il envisage de prendre sa retraite et de céder son « bébé », une PME prospère de 300 personnes développant une technologie pointue en mécanique de précision, fournisseur de l’industrie aéronautique et plus récemment médicale.
Plusieurs grands groupes se montrent intéressés pour la reprise. Paul est soucieux d’assurer la pérennité de son entreprise, et également de protéger l’avenir de ses salariés.
À la fin d’une journée épuisante en réunions avec des acheteurs potentiels, Paul fait le point avec sa directrice financière, Fatima.
- « Je ne comprends pas, dit-il, nos bilans financiers sont parfaits, nos ventes sont bonnes malgré le contexte difficile du secteur, la rentabilité est satisfaisante… alors pourquoi les investisseurs nous disent-ils que notre système de pilotage est insuffisant ?
- Le système de pilotage ce n’est pas la comptabilité, c’est ce qui permet d’aller de l’avant, de prendre des décisions rapidement, d’avoir de la visibilité sur l’avenir.
- Vous parlez comme un livre Fatima ! Mais moi je n’ai jamais eu besoin de système de reporting ou de tableaux de bord. J’ai beaucoup avancé à l’instinct, à l’intuition, et ça nous a plutôt bien réussi, non ?
- Oui, vous n’en avez pas eu besoin jusqu’à présent.
- Alors pourquoi ?
- Tout d’abord vous connaissez parfaitement l’entreprise, la technologie, les clients, les salariés… mais ça n’est pas le cas de nos repreneurs. Ils ne peuvent savoir ce qui est dans votre tête. Le mode de gouvernance va probablement changer, et il va falloir disposer d’outils adaptés à la nouvelle structure. Ils ont besoin de KPI.
- Admettons…
- Et puis le contexte n’est plus le même. L’entreprise s’est développée dans un environnement assez stable avec peu de concurrence et un marché solide. Ce n’est plus le cas aujourd’hui. Les résultats financiers de l’année ne nous disent pas comment évoluent les commandes, les attentes des clients, et les actions de la concurrence. La diversification que vous avez engagée est encore fragile. Faut-il poursuivre dans cette voie ? Suivre un autre chemin ?
- Mais là on est dans la stratégie, pas dans le tableau de bord !
- Les décisions doivent se prendre avec beaucoup de réactivité aujourd’hui. Nous manquons d’éléments d’information qui nous permettent de réagir et décider rapidement. Pour un nouveau dirigeant, c’est un facteur d’incertitude.
- De toute façon, c’est pas un tableau de bord qui va prédire l’avenir, et encore moins décider !
- Évidemment, là-dessus vous avez raison (soupir de Fatima)…. Mais il peut alerter. Oui, il nous faut mettre en place un système d’alerte sur quelques points clés, savoir si nous allons dans la bonne direction par rapport à ce que nous avons décidé. »
Cas n° 2 : Identifier et éclairer les données essentielles à la décision opérationnelle
Xavier et Lucie échangent avec le nouveau directeur des ressources humaines, Bertrand. Celui-ci veut mettre en place des tableaux de bord de pilotage sur les thématiques sociales. Cette demande surprend et contrarie nos deux jeunes contrôleurs de gestion. En effet, ils ont consacré beaucoup d’énergie à la refonte du SIRH et sont très fiers de leur production : chaque mois tou

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