L'art du feedback , livre ebook

L’art du feedback
collection Management



L’art du feedback
Résoudre les problèmes et donner du sens au travail pour motiver vos collaborateurs
Auteur : Delphine TORDJMAN
Édition 2020
© GERESO Édition 2020
Direction de collection : Catherine FOURMOND
Suivi éditorial et conception graphique intérieure : GERESO Édition
Illustration : © treety/istockphotos.com
www.gereso.com/edition
e-mail : edition@gereso.fr
Tél. 02 43 23 03 53 - Fax 02 43 28 40 67
Reproduction, traduction, adaptation interdites
Tous droits réservés pour tous pays
Loi du 11 mars 1957
Dépôt légal : Octobre 2020
ISBN : 978-2-37890-446-3
EAN 13 : 9782378904463
ISBN numériques
ISBN eBook : 978-2-37890-604-7
ISBN ePub : 978-2-37890-605-4
ISBN Kindle : 978-2-37890-606-1
GERESO SAS au capital de 500 000 euros - RCS Le MANS B 311 975 577
Siège social : 38 rue de la Teillaie - CS 81826 - 72018 Le Mans Cedex 2 - France





Dans la même collection :
• Le management, une histoire d’amour ?
• Désengagement au travail : quand le baby-foot ne suffit plus !
• Écoutez, motivez, impliquez vos équipes !
• Le management fertile
• Devenez un manager-jardinier
• Le leadership du cœur
• Gagner en leadership
• Management Alpha
• La nouvelle vie des managers
www.la-librairie-rh.com





Introduction
Donner et recevoir du feedback réhumanise le travail
Le feedback est nécessaire. Cette capacité à communiquer sur un fait ou un comportement améliore les performances, résout les problèmes, développe et inspire les talents… mais elle est très mal utilisée.
D’après des statistiques, seuls 36 % des managers effectuent des évaluations régulières et détaillées. Dans une étude récente 1 , 55 % des salariés ont affirmé que leur dernière évaluation de performance était injuste ou inexacte et 25 % ont déclaré redouter ces évaluations plus que tout dans leur vie professionnelle.
Les entreprises se transforment à toute vitesse et les collaborateurs doivent plus que jamais développer leurs compétences, leurs capacités d’adaptation et leur créativité. Pour cela, ils ont notamment besoin de donner et recevoir du feedback : pouvoir s’exprimer, être entendus et obtenir des retours concrets sur leur travai l, leur performance et leurs comportements. Née aux États-Unis dans les années 1960, la culture du feedback s’est rapidement diffusée dans les pays anglo-saxons.
En France, les feedbacks restent trop souvent cantonnés à l’entretien annuel d’évaluation et les salariés sont cruellement en manque d’accompagnement. Pourtant, le feedback est nécessaire à tout être humain qui a besoin d’en recevoir régulièrement pour se sentir reconnu et s’épanouir. Les sportifs professionnels, par exemple, ont des coachs qui leur donnent des retours, filment et analysent leur performance, les motivent au quotidien. Cette présence les aide à se dépasser. Dans les entreprises, le feedback reste un art difficile à pratiquer, essentiellement pour trois raisons :
- La première est que bien communiquer implique de s’exposer . Quand un manager donne du feedback, il prend le risque de se tromper sur l’évaluation d’une situation et de déclencher une réaction émotionnelle chez l’autre, réaction qui peut le déstabiliser. Le manager s’expose aussi quand il accepte de recevoir du feedback de la part de ses collaborateurs car il s’ouvre à la critique et peut ainsi craindre de perdre son autorité. Du côté des salariés, ces derniers peuvent confondre le feedback avec le jugement et chercher à se protéger de critiques éventuelles en évitant les échanges.
- La deuxième est affective. Faire un bon feedback implique de s’investir dans la connaissance et la relation à l’autre . Si un manager devient proche d’un collaborateur, son jugement peut être biaisé et il peut lui sembler difficile de tenir le rôle de gardien des règles et de la performance. Certains managers restent distants et peu communicatifs en cherchant tout simplement à être « professionnels ». Trouver la juste distance entre ouverture et contrôle s’apprend.
- La troisième raison est systémique et concerne le contexte dans lequel se fait le feedback. Évaluer la performance ou le comportement d’une personne ne peut se faire sans la prise en compte de l’environnement politique, social, culturel et économique de l’organisation. La difficulté à appréhender ces enjeux de manière globale peut réduire la fréquence, la qualité et l’impact d’un feedback. Là aussi, porter un regard systémique sur une personne dans une situation complexe se révèle passionnant après un peu de pratique et la connaissance de critères à prendre en compte pour affiner son discernement.
Heureusement, les choses bougent dans les entreprises et les managers ont un rôle signifiant à jouer pour faire la différence dans leurs équipes. Ils peuvent oser aborder les sujets qui fâchent avec délicatesse et inspirer les collaborateurs en leur faisant des retours positifs régulièrement. Une nouvelle dynamique est en marche et les managers qui sont dans l’échange régulier sont souvent qualifiés d’inoubliables, d’inspirants, de mentors. Ceux qui aident les autres à progresser ne sont pas seulement des gardiens de la performance, mais aussi des coachs au sens de « cocher », qui signifie « guider vers ».
Les managers qui savent bien communiquer et recevoir du feedback incitent les collaborateurs à déployer leurs ailes et à donner le meilleur d’eux-mêmes. La bonne nouvelle, c’est que cela est bénéfique autant pour les collaborateurs que pour les managers qui retrouvent du sens à ce qu’ils font et trouvent du plaisir à partager, à créer des relations uniques, à grandir pour et avec les autres.
Cette posture de manager-coach, qui, à travers le feedback, guide, oriente, recadre et inspire, s’apprend. Cela demande de travailler sur soi, d’être prêt à se remettre en question, de lâcher le contrôle aussi et d’avoir le soutien de quelques personnes. C’est un chemin de développement personnel qui ouvre la porte à des succès professionnels et de magnifiques aventures humaines.
Feedback et engagement : un lien fort
Un salarié sur deux déclare ne pas avoir un « bon » chef, 51 % des salariés sondés pensent que leur N+1 ne prend pas la peine de donner du sens à leur travail et 53 % déclarent ne jamais bénéficier de feedbacks leur permettant de progresser 2 . Cela explique en partie pourquoi de nombreux collaborateurs se disent désengagés.
Selon une étude Officevibe 3 , 98 % des collaborateurs se désengagent en l’absence de feedbacks. À l’inverse, 43 % des salariés extrêmement motivés en bénéficient au moins une fois par semaine.
Il est donc urgent de changer les mentalités et d’instaurer une culture du feedback pour permettre aux collaborateurs comme aux managers d’être reconnus et de progresser.
Le feedback, cette capacité à donner un retour sur un fait ou un comportement, ne peut être efficace que s’il s’opère sur trois niveaux : individuel (le collaborateur comme son supérieur reçoivent des feedbacks), collectif (l’équipe est évaluée, la communication est partagée) et organisationnel (l’entreprise valorise l’opinion de ses collaborateurs et celle de ses clients aussi).
Feedback et digital : la technologie au service de l’humain
À l’heure du digital, les entreprises font des pas de géants pour suivre et améliorer l’expérience des collaborateurs. Parmi les avancées liées au digital, il y a par exemple :
- Le suivi de performances : analyse de données automatisées telles que nombre et durée d’appels, d’e-mails envoyés, de ventes réalisées…
- Les enquêtes d’opinion : les départements des ressources humaines font réaliser des études sur la qualité de vie au travail, des évaluations à 360 degrés sur les comportements et performances des personnes, des enquêtes de satisfaction… Les personnes sont nombreuses à pouvoir donner leurs avis sur différents sujets.
- La démocratisation de l’innovation : dans certaines organisations, tous les collaborateurs peuvent donner un avis, partager une idée pour améliorer l’entreprise grâce à des boîtes à idées matérialisées ou dématérialisées (site en ligne), ce qui favorise l’expression et la créativité.
- La mise en place du télétravail : ce dernier aide à équilibrer la vie professionnelle et la vie personnelle de nombreuses personnes.
- Les outils digitaux : certaines applications permettent de donner du feedback en temps réel lors d’une réunion, d’un séminaire ou dans le cadre d’évaluations régulières.
Ces initiatives sont souvent positives. Le revers de la médaille est que les gens peuvent avoir l’impression d’être contrôlés et que, parfois, seules les données chiffrées comptent. Or dans un monde de plus en plus digitalisé, nous avons encore plus besoin de liens humains, d’émotions, de nuances, de cœur. Nous ne sommes pas des tableaux Excel, notre travail ne se résume pas à des graphiques, comme notre vécu ne peut se résumer à un vote par couleur (vert tout va bien, rouge tout va mal) sur une application.
Les hiérarchies plates qui tendent à se démocratiser ont des avantages (moins de bureaucratie notamment) mais s’il y a un manager pour quarante personnes, ce dernier ne peut pas suivre chaque collaborateur de façon personnalisée. Les gens ont des retours chiffrés sur leurs performances mais pas sur une grande partie de ce qui fait d’eux des êtres exceptionnels et uniques : leur motivation, leur attitude positive, leur capacité à calmer les conflits , à apporter des idées, à prendre du recul, à créer des liens, à parler des problèmes, de leurs sentiments/intuition à propos d’un projet…
Le feedback n’est pas une technique à apprendre par cœur, c’est une façon personnalisée d’être en lien avec les autres . Parmi les tribus du Natal,