Développez l'engagement de vos collaborateurs , livre ebook

Emmanuelle Joseph-Dailly est anthropologue et chercheuse. Elle intervient dans les grands groupes en tant qu’experte de la transformation managériale et des nouvelles organisations du travail et publie régulièrement des tribunes dans la presse. Elle est actuellement Directrice au sein du Groupe Julhiet-Sterwen.

Didier Noyé est un expert dans le domaine du management et du développement des ressources humaines. Membre de la Faculty CrossKnowledge, il est aussi l’auteur de nombreux ouvrages sur la communication et le management.
E ngagement, désengagement : les entreprises sont confrontées à des enjeux de compétitivité qui appellent une très forte mobilisation des salariés. Or l’engagement semble faire de plus en plus défaut. Ce BASIC vous donne les moyens d’agir pour engager vos collaborateurs. Prendre en compte les fondamentaux actuels de la motivation et de l’engagement. Faire le point sur votre propre engagement et celui de vos collaborateurs. Surmonter 20 motifs courants de désengagement. Donner au manager les leviers pour agir. Créer les conditions pour que chacun retrouve son élan.
Emmanuelle Joseph-Dailly, Didier Noyé
Développez l’engagement de vos collaborateurs
Permettre à chacun de (re)trouver son élan
Éditions Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
Une collection dirigée par Didier Noyé
Maquette et mise en pages : Florian Hue
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans l’autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Éditions Eyrolles, 2018 ISBN : 978-2-212-56980-3
Sommaire

Réinventer l’engagement
1. Engagement, désengagement : situer les enjeux
Motivation et engagement, de quoi s’agit-il ?
Quelles conséquences pour la performance ?
Quel engagement chez les managers ?
2. Surmonter 20 motifs courants de désengagement
Quand les salariés ne se sentent pas appréciés
Quand les salariés trouvent qu’il n’y a pas de perspectives
Quand le lien social est rompu
Quand les salariés pensent que ça fonctionne mal
3. Agir sur les leviers liés à l’organisation
La relation à l’entreprise
Marges de manœuvre, autonomie et responsabilités
Favoriser la coopération
Donner du sens à l’activité
4. S’inspirer des bonnes pratiques managériales
Postures et attitudes du manager engageant
Une relation avec son collaborateur qui favorise l’engagement
5. Prendre appui sur la politique des ressources humaines
La fidélisation des talents : gestion de carrière, développement et mobilité
Le sentiment de justice organisationnelle au cœur de l’engagement
L’équité professionnelle entre les hommes et les femmes
6. Créer les conditions d’un travail épanouissant
Bien-être au travail : de quoi parlons-nous ?
Prendre du plaisir au travail
Que faire en tant que manager pour développer la qualité de vie au travail ?
7. Évaluer l’engagement pour le renforcer
Comment les entreprises évaluent l’engagement ?
Comment faire le point sur l’engagement avec votre équipe ?
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Réinventer l’engagement
Les entreprises ont des enjeux de performance importants, car elles vivent des mutations majeures ; elles doivent faire preuve de réactivité, de flexibilité, d’innovation. Cela passe nécessairement par des salariés engagés, qui mobilisent leur énergie pour favoriser la réussite de leur organisation.
Or, de nombreuses entreprises constatent le mouvement inverse : une démobilisation, un désengagement d’un nombre important de salariés. L’insatisfaction ou le mécontentement ne donnent pas lieu à des mouvements de grève ou à des démissions ; ils se traduisent plutôt par un plus faible investissement dans le travail, une envie d’aller voir ailleurs, ce qui a un effet délétère sur la performance.
Le faible engagement des salariés prend parfois des proportions inquiétantes. La France est dans les derniers rangs des classements mondiaux concernant la confiance dans l’entreprise. Les indicateurs sont au rouge ou, pour le dire positivement, les entreprises ont des marges de progression possible très importantes.
La motivation et l’engagement dépendent de multiples facteurs, et chaque situation est spécifique : une PME est très différente d’un grand groupe ; le milieu hospitalier est très différent du secteur de l’énergie ou du monde de la banque. Il faut donc commencer par faire un diagnostic de la situation de travail pour prendre des mesures appropriées. Il existe de nombreux leviers sur lesquels agir. Tout n’est pas possible mais on peut faire beaucoup, et les managers tiennent une position centrale pour faire évoluer les situations.
Cet ouvrage identifie les causes fréquentes de désengagement des salariés dans les entreprises. En regard de ces causes, il propose aux managers et aux organisations des moyens d’action. Il invite également à approfondir les principaux facteurs qui favorisent l’engagement : les bonnes pratiques de management, l’action sur les leviers de l’organisation, et les composantes de la qualité de vie au travail.
Ce n’est pas l’injonction « Engagez-vous ! » qui permettra de restaurer une relation qui s’est dégradée. Réinventer l’engagement implique de réinventer le management afin de redonner aux personnes leur rôle crucial.
1 Engagement, désengagement : situer les enjeux
[ Objectifs ] Clarifier les notions de motivation, engagement, et désengagement. Faire le point sur les situations de non-engagement rencontrées dans les entreprises. Repérer les effets du non-engagement des salariés.
S ’engager pour quoi ? Pour qui ? Jusqu’où ?
De nombreuses entreprises sont confrontées à des situations de faible engagement de leurs salariés. C’est un enjeu de performance majeur. Disons que les entreprises ont des gisements insoupçonnés de productivité et de performance. Ce chapitre apporte des précisions sur ces phénomènes et leurs conséquences.
Vous trouverez en fin de chapitre, page 21 , cinq questions à vous poser en rapport avec votre propre engagement. Les mêmes questions peuvent d’ailleurs s’appliquer à chaque membre de votre équipe.
Plusieurs formes d’engagement

L’engagement dans mon travail
« J’ai tout ce qu’il faut pour travailler. »
« Ce que je fais m’intéresse beaucoup. »
« Je me consacre à ce que je sais faire le mieux. »
L’engagement envers l’organisation, l’entreprise
« Je suis fier de travailler pour cette entreprise. »
« J’ai confiance dans la direction. »
« J’ai des occasions d’apprendre et de progresser. »
« J’ai des marges de manœuvre et une liberté d’action. »
L’engagement par rapport à mon manager
« Mon responsable est très clair sur ce qu’il attend de moi. »
« Je peux vraiment compter sur mon manager. »
« Nous travaillons ensemble en toute confiance. »
L’engagement par solidarité avec mes collègues
« Je me sens proche de mes collègues de travail. »
« Nous avons des relations très cordiales dans notre service. »
« Notre équipe est très solidaire. »
Motivation et engagement, de quoi s’agit-il ?
La motivation, une source d’énergie qui nous pousse à agir
La motivation est essentiellement personnelle, individuelle. C’est pourquoi il est difficile de définir des lois de la motivation. De nombreuses théories existent sur la motivation. Aussi intéressantes qu’elles soient, elles ont l’inconvénient d’être assez générales et de se voir mises en défaut par de nombreuses exceptions. Des personnes différentes ne sont pas motivées par les mêmes ressorts 1 .
Comme l’être humain est assez stable dans ses motivations, il est utile pour un manager de bien identifier ce qui motive un collaborateur, de repérer ce qui l’incite à se mettre en mouvement pour répondre à ses attentes.
On ne motive pas quelqu’un, on favorise sa motivation par un environnement approprié et surtout on fait attention à ne pas le démotiver.
Les personnes sont différentes
Les gens sont différents : personnalité, parcours, groupe humain, projet professionnel, situation familiale, génération, etc. Donc il n’est pas possible de trouver une recette unique pour prendre en compte leurs motivations. De plus, les gens ne savent pas eux-mêmes clairement ce qu’ils veulent. Une insatisfaction peut en cacher une autre, et, sans mauvaise foi, les collaborateurs peuvent exprimer des doléances qui ne représentent pas leurs vraies frustrations