Les grands auteurs en contrôle de gestion , livre ebook
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Publié par
Nombre de lectures
173
EAN13
9782847691740
Langue
Français
Poids de l'ouvrage
2 Mo
Cet ouvrage évoque une trentaine de ceux qui, par la pensée, la recherche et l'action, on fait émerger un corpus, des soultions pour aujourd'hui.
Le champ est vaste : c’est celui du contrôle de gestion, qui vise à rendre cohérents les comportements économiques d’acteurs autonomes. À agir sur l’action, à centraliser grâce à la décentralisation, à gagner en visibilité. Un levier indispensable à la croissance, en taille et en diversité.
On a choisi de situer les contributions des auteurs répertoriés par rapport à trois dimensions du contrôle de gestion, qui est à la fois :
- un dispositif de gouvernement d’entreprise,
- une représentation des missions des managers,
- une grille d’analyse des processus organisationnels.
La diversité des auteurs présentés esquisse une histoire du contrôle de gestion et montre qu’il couvre tous les aspects du management.
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EAN13
9782847691740
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LES GRANDS AUTEURS
EN
CONTRÔLE DE GESTIONCollection GRANDS AUTEURS
dirigée par Gérard CHARREAUX,
Patrick JOFFRE et Gérard KŒNIG
LES GRANDS AUTEURS
EN
CONTRÔLE DE GESTION
Dirigé par Henri BOUQUIN
3, chemin de Mondeville
14460 ColombellesLe logo qui figure sur la couverture de ce livre mérite une explication. Son objet est d’alerter
le lecteur sur la menace que représente pour l’avenir de l’écrit, tout particulièrement dans le
domaine du droit, d’économie et de gestion, le développement massif du photocopillage.
erLe Code de la propriété intellectuelle du 1 juillet 1992 interdit en effet expressément la
photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est
généralisée dans les établissements d’enseignement supérieur, provoquant une baisse brutale des
achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres
nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée.
© Éditions EMS, 2005
Nous rappelons donc qu’il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement sur
quelque support que ce soit le présent ouvrage sans autorisation de l’auteur, de son éditeur
ou du Centre français d’exploitation du droit de copie (CFC), 3, rue Hautefeuille, 75006
Paris (Code de la propriété intellectuelle, articles L. 122-4, L. 122-5 et L. 335-2).
ISBN : 2-84769-048-4Introduction
Qui a marqué le contrôle de gestion ? Il est présomptueux d’organiser
une académie sinon un panthéon, et certes imprudent d’y inviter des
vivants, qui n’ont que trop tendance à se croire immortels. C’est pourtant
le pari tenté dans cet ouvrage. Il mérite donc quelques explications.
S’en tenir aux auteurs est déjà une limite. Dans la discipline qui nous
intéresse ici, certains praticiens d’entreprise peuvent avoir peu écrit mais
néanmoins gagné une influence dans la profession, tandis que des
académiques respectés n’auront peut-être été lus que par leurs pairs. Il semble
que cette difficulté puisse être contournée à quelques exceptions près qu’il
nous appartient d’identifier : la profession, quand elle existe au sens
institutionnel, crée ses organes de communication et les meilleurs praticiens
écrivent. Sans avoir écrit, ils n’ont guère eu d’influence durable. Mais tous
ceux qui ont (beaucoup) écrit n’ont pas eu, pour autant, une vraie
influence. Comment en juger ? Quel critère adopter ? Des auteurs de
manuels à succès peuvent n’avoir rien inventé et n’avoir eu d’influence que
sur des candidats aux examens. Faut-il les retenir ? On a cherché ici à
croiser l’influence académique et l’influence professionnelle.
S’en tenir aux auteurs disparus permet d’avoir un recul, mais c’est faire
perdre à l’ouvrage ainsi conçu l’essentiel de son actualité. On y intègre
donc les auteurs vivants, en se bornant toutefois aux étrangers. Non par
reconnaissance de la supériorité des publications anglo-saxonnes, mais par
simple souci de garder, pour les Français, le recul qui permettra de faire la
part des choses. Les critères adoptés doivent être d’autant plus rigoureux,
afin d’éviter qu’un auteur étranger vivant soit présent parce qu’il est
étranger. Dans un domaine où les modes sont puissantes, l’exercice est difficile.6 LES GRANDS AUTEURS EN CONTRÔLE DE GESTION
Une notion ambiguë
Le fond de l’ouvrage ne rend pas les choses plus simples. Il appelle des
explications. Le double sens du mot « contrôle » aurait pu suffire à
nourrir les controverses, mais il a fallu qu’au surplus vienne le « contrôle de
gestion ». Or, ce n’est pas la gestion qu’il s’agit de contrôler, mais le processus
de management, à moins qu’il ne s’agisse des managers eux-mêmes…
Lowe (1971, p. 5) a proposé une définition qui marque tout un
pro1gramme, peut-être une ambition déraisonnable : « Le contrôle de gestion
est un système qui saisit et traite l’information sur l’organisation, un
système de responsabilité et de feed-back conçu pour apporter l’assurance
que l’entreprise s’adapte aux changements de son environnement et que le
comportement de son personnel au travail est mesuré par référence à un
système d’objectifs opérationnels en cohérence avec les objectifs
d’ensemble, de telle sorte que toute incohérence entre les deux puisse être
identifiée et corrigée. » Un tel thème intéresse les spécialistes du management et
de l’organisation, certes, mais aussi les sociologues, les psychologues, qui
ont tous leur approche propre. La plupart des sociologues, cependant,
assimilent le contrôle et la notion de pouvoir interpersonnel
(Tannenbaum, 1968 ; Etzioni, 1965), ce qui est réducteur : le contrôle est
une influence subtile, souvent impersonnelle et pas seulement
interpersonnelle. Si l’on admet, comme on le fait couramment aujourd’hui, et
comme l’avait proposé Anthony après d’autres, que la première phase du
2contrôle est le « planning » , et même, en suivant M.P. Follett (1937) que :
« l’objet de l’organisation, c’est le contrôle, on pourrait dire que
l’organisation, c’est le contrôle », où faut-il s’arrêter ? La vision systémique invite
à considérer le processus planification-contrôle comme un tout. « La seule
distinction significative entre la planification, l’organisation et le contrôle
– quand ces termes sont entendus de manière large – est dans la relation
que celui qui fait des plans, ou celui qui organise ou celui qui contrôle ont
au temps. » (Dauten, 1958 – voir aussi Dauten et al., 1958.) Pour ne pas
simplifier la question, certains, plus ou moins inspirés par la vision
taylorienne, ont laissé croire que le management, c’est le contrôle.
1. Nous traduisons ainsi « management control », en dépit des réserves que cette traduction habituelle
suscite.
2. Il n’est pas nécessairement pertinent de traduire « planning » par planification. Il s’agit plus largement
du fait de faire des projets, de projeter une action. Connaître les projets de l’autre, a fortiori lui imposer
les siens propres, c’est déjà prendre, plus ou moins, le contrôle de son action. Mais on passe ainsi du
contrôle « vérification » au contrôle « maîtrise », réduction de liberté, il faut le dire, et on crée le
quiproquo classique.Introduction 7
À l’inverse, faute de disposer d’une théorie claire, d’un cadre
conceptuel indiscuté, le contrôle (de gestion) est devenu dans l’esprit de certains
(praticiens en général) ce que fait le contrôleur (de gestion). Donc l’affaire
des financiers. Cela date des années 1930, période d’essor de la gestion
budgétaire et de l’influence de Fayol. Inconsciemment, cela remonte sans
doute plus loin chez les Anglo-Saxons, passés quasi naturellement du
« comptroller » responsable de la comptabilité au « controller » aux missions
étendues. Mais le traditionnel couple « comptabilité-contrôle » bat de
l’aile si l’on ose dire. Les développements récents plaident pour une
fonction stratégique du contrôle qui pousse à se demander s’il est encore
décent qu’il se montre « au bras » de la comptabilité. Laquelle,
SarbanesOxley et LSF obligent, après Bâle II pour les banques, ne songe qu’à
remettre la main sur la comptabilité analytique, imprudemment laissée
aux fantaisies des contrôleurs. Plus question de multiplier les points de vue
sur la performance financière, d’expliquer pourquoi « l’analytique » dégage
des pertes alors que « la générale » annonce des bénéfices, ou l’inverse : il
faut que cela cadre. Il est vrai que les normes IFRS ont suffisamment
ébranlé la maison pour que ces petits états d’âme d’autrefois ne soient plus
très utiles.
Où en est-on ? Fayol ne convainc plus et il faut délimiter le contrôle.
Pour situer les choses simplement, on peut partir des conditions rattachées
à la notion de contrôle en cybernétique, la science de la commande des
systèmes. Un système, un processus, ne peut &#
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