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Communiquer en situation de crise , livre ebook

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Description



Toute organisation est susceptible de rencontrer une situation de crise !



Elle devra y répondre rapidement, affirmer une présence et communiquer dans l’urgence, quelles que soient l’origine et l’ampleur de l’événement.



Le comité de direction, la cellule de crise et les managers doivent alors faire face à des réactions émotionnelles variées : prostration, larmes, attaques, questions en boucle… Les comportements ne seront en effet pas les mêmes selon les publics impactés.



À l’appui du modèle de communication Process Com, les auteurs expliquent comment adapter votre discours selon les différents profils de personnalité et ainsi anticiper leurs réactions.



Unique en son genre, résultat de la double posture des auteurs, journaliste et directrice de la communication devenus coachs et médiateurs, cet ouvrage associe l’expertise de la communication de crise médiatique et de l’intelligence relationnelle.



Découvrez dans ce livre illustré d’exemples issus de l’actualité, une approche humaine et responsable de la communication en situation de crise.





CRISE ET COMMUNICATION INTERPERSONNELLE 

Définir la crise… ou du moins préciser de quoi nous parlons ici ! 

Quelles compétences et aptitudes pour les dirigeants en situation de crise médiatique ? 

L’apport de la Process Com en situation de crise 

La structure de la personnalité : immeuble et ascenseur 



LES PROFILS DE PERSONNALITÉ EN SITUATION DE CRISE 

Les profils : caractéristiques, points forts en situation de crise et pistes de vigilance 

Le type Empathique 

Le type Travaillomane 

Le Type Persévérant 

Le type Rebelle 

Le type Promoteur 

Le type Rêveur 



COMMENT UTILISER LA PROCESS COM EN SITUATION DE CRISE ? 

Regarder la partie de personnalité 

Identifier le canal de communication et émettre sur le même 

Identifier la perception et la sémantique de chaque profil pour se l’approprier 

« Process communiquer » en situation de crise 

Gérer le stress de ses interlocuteurs en situation de crise 



PRINCIPAUX DYSFONCTIONNEMENTS DES HOMMES ET DES ÉQUIPES EN SITUATION DE CRISE 

Les biais cognitifs en situation de crise 

Principaux dysfonctionnements des équipes de gestion de crise 

Principaux comportements à risques des dirigeants en situation de crise et liens avec les profils Chapitre 4 - Comment annoncer une mauvaise nouvelle et éviter que la situation ne s’aggrave ? 

 Faire face aux réactions émotionnelles 



CONCLUSION SOUS FORME DE DERNIÈRES RECOMMANDATIONS… POUR LA ROUTE 

Règles générales 

Une règle pour chaque profil ou presque


Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 27 février 2020
Nombre de lectures 15
EAN13 9782378904814
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0000€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Extrait

Communiquer en situation de crise



Communiquer en situation de crise
Gérer l'urgence et l'émotion avec la Process Com
Auteurs : Muriel JOUAS et Olivier DOUSSOT
Édition 2020
© GERESO Édition 2014, 2018, 2020
Direction de collection : Catherine FOURMOND
Suivi éditorial et conception graphique : GERESO Édition
Illustration : © Studio-Pro /istockphotos.com
Process communication Model©, copyright Kahler Communications, Inc 2013
www.gereso.com/edition
e-mail : edition@gereso.fr
Tél. 02 43 23 03 53 - Fax 02 43 28 40 67
Reproduction, traduction, adaptation interdites
Tous droits réservés pour tous pays francophones
Loi du 11 mars 1957
Dépôt légal : Mars 2020
ISBN : 978-2-37890-376-3
EAN 13 : 9782378903763
ISBN numériques
ISBN eBook : 978-2-37890-480-7
ISBN ePub : 978-2-37890-481-4
ISBN Kindle : 978-2-37890-482-1
GERESO SAS au capital de 160 640 euros - RCS Le MANS B 311 975 577
Siège social : 38 rue de la Teillaie - CS 81826 - 72018 Le Mans Cedex 2 - France





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Remerciements
À Catherine Fourmond, notre éditrice bienveillante et sa merveilleuse collaboratrice Raphaëlle Cormier qui nous ont guidés, conseillés pour cette réédition.
À toutes les équipes de GERESO avec lesquelles nous coopérons avec un immense plaisir et dans un climat de très grande confiance depuis plusieurs années.
À tous nos clients, qui, par leurs crises, ou leurs questions, nous poussent à être meilleurs, à ne pas avoir de « réponses toutes faites », à réfléchir dans l'urgence, face à des situations qui parfois dépassent les pires scénarios que nous pouvons imaginer en formation.
À nos familles respectives qui supportent nos mobilisations intempestives en soirées ou week-ends ou les appels urgents pour gérer les évènements qui couvent.
Et évidemment à Taibi Kahler, inventeur génial de ce modèle de référence, sans qui cette aventure n'aurait pas été possible... ou pas de cette manière là !
À tous, un immense merci.
Muriel et Olivier



Avant-propos
« La forme, c’est le fond qui remonte à la surface. »
Victor Hugo
Cette réédition est le fruit d’une belle amitié professionnelle. Après avoir été Directeur de la Communication dans la santé, je crée mon cabinet de conseil en prévention et gestion des situations de crise médiatique Com2Crise, avec une approche exclusivement communication.
Je fais la connaissance d’Olivier, ancien journaliste, devenu formateur et consultant en particulier en situation de crise.
Régulièrement nous croisons nos avis et regards et apportons nos expertises complémentaires à nos clients.
Dans nos approches, nous établissons un lien évident entre les postures, attitudes, et comportements des dirigeants ou managers en situation de crise et leur crédit auprès de leurs publics.
Nous utilisons pour ce décryptage la Process Com et vous proposons aujourd’hui le seul ouvrage qui existe sur les comportements des dirigeants en situations de crise et l’impact sur la réputation de leur structure.
Nous vous en souhaitons bonne lecture et serons ravis de vos commentaires.
Muriel Jouas et Olivier Doussot


Partie 1
CRISE ET communication interpersonnelle


Chapitre 1
Définir la crise… ou du moins préciser de quoi nous parlons ici !
« L’expérience est ce qui est acquis après en avoir eu besoin. »
Proverbe espagnol
Crises conjoncturelles et structurelles
Nous souhaitons, dans un premier temps, positionner cet ouvrage et définir la crise qui y sera traitée. Lorsque dans nos séminaires, nous demandons à nos participants ce qu’est une crise, les définitions sont à la fois convergentes en termes de critères et divergentes par le positionnement de la crise.
La crise de la dette, la crise immobilière, la crise financière, sont des crises conjoncturelles.
Nous vous proposons d’analyser la crise d’un point de vue microéconomique, c’est-à-dire du point de vue de l’entreprise dans son contexte. C. Hermann 1 (1972) spécialiste des crises internationales définit la crise comme : « Une situation qui menace les buts essentiels des unités de prise de décision, réduit le laps de temps disponible pour la prise de décision, et dont l’occurrence surprend les responsables. » U. Rosenthal 2 définit de son côté la crise comme « une menace sérieuse, affectant les structures de base ou les valeurs et normes fondamentales d’un système social, qui, en situation de fortes pressions et haute incertitude, nécessite la prise de décisions cruciales. » Patrick Lagadec 3 en 1984 donne la définition suivante : « La crise est une situation où de multiples organisations, aux prises avec des problèmes critiques, soumises à de fortes pressions externes, d’âpres tensions internes, se trouvent projetées brutalement et pour une longue durée sur le devant de la scène ; projetées aussi les unes contre les autres… le tout dans une société de communication de masse, c’est-à-dire en direct, avec l’assurance de faire la « une » des informations radiodiffusées, télévisées, écrites… » Et, à l’époque de cette définition, Internet et les réseaux sociaux n’existaient pas !
Une fois cette définition posée, qu’est ce qui finalement va distinguer un accident grave d’une crise ? Une dizaine de critères va permettre de faire la différence, car sur ce point les avis divergent.
Les dix critères d’une situation de crise 4 en entreprise
La défaillance de grande ampleur . La difficulté consiste à évaluer cette ampleur, et les divergences de points de vue seront possibles et liées à l’expérience des témoins ou des dirigeants, le passif de l’entreprise, sa fragilité ponctuelle sur son marché, etc. Dans des cas dramatiques comme Fukushima… nous savons que nous faisons face à une défaillance de grande ampleur.
La défaillance qualitativement déstabilisante. Certaines fonctions ne semblent pas clés dans l’entreprise, mais sont des points de centralité, c’est-à-dire qu’en cas de blocage, c’est toute la structure qui est impactée. Nous pensons en particulier à la zone de stockage de produits finis très encombrants chez un de nos clients. Cette zone n’est pas forcément très technique mais les produits sont d’une telle taille, qu’en cas de saturation du parc de stockage c’est toute l’activité de l’entreprise qui est impactée par un nécessaire ralentissement de la production… en attendant la libération de l’espace de stockage !
La perception ou la réalité de l’urgence. Là encore, les points de vue seront variables, d’une part entre les décideurs eux-mêmes du fait de leurs expériences passées et de leur perception de la situation mais également et surtout entre les décideurs et les témoins extérieurs de l’événement : victimes, ou non, riverains, salariés et leurs familles, etc.
Et cette urgence permet de distinguer les différents temps ! En effet, si le temps médiatique est l’immédiateté avec Internet et les réseaux sociaux, le temps technique sera celui nécessaire pour sécuriser les personnes et les biens, stabiliser la situation et enfin communiquer… Le temps juridique est, lui, largement supérieur comme chacun sait : il ne se compte pas en seconde ou en heures… mais en années ! Et parfois, le dirigeant devra compresser le temps technique, pour répondre aux exigences du temps médiatique avec une épée de Damoclès au-dessus de la tête : la conséquence juridique et les rebondissements possibles !
L’instabilité de la situation et la crainte des effets dominos. La perception par les témoins ou les acteurs que la situation reste instable amplifie la perception de vulnérabilité. Par exemple, dans le cas de prises d’otages de ressortissants occidentaux dans des pays potentiellement dangereux ou lors de la disparition d’un avion de ligne, l’une des autorités s’aventure parfois trop rapidement à affirmer qu’elle maîtrise la situation.
La cohabitation de cette « apparente maîtrise » et de la gravité des événements augmente la peur de l’instabilité. Cette instabilité va être en particulier perçue à travers les attitudes des porte-parole. Il suffira de quelques hésitations comportementales, ou d’un mot maladroit, pour qu’un message implicite d’insécurité soit délivré aux différents publics… ou s’il n’est pas délivré, soit perçu comme tel.
Les procédures habituelles, dites d’urgence, hors-jeu . Si les procédures d’urgence sont opérationnelles, l’instabilité ou l’inconnu de la situation seront réduits à leur minimum. En revanche, le principe même de la crise réside dans un effet de surprise lié à un fonctionnement inhabituel. Nous assisterons à des complications en cascade parfois drôlatiques ! Comme ce client, par ailleurs dirigeant extraordinaire dans la prise de décision, incapable de débrancher le répondeur automatique de son standard (en l’absence de la standardiste !) pour récupérer l

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