Le Sang jaune de Bombardier , livre ebook

156

pages

Français

Ebooks

2011

Écrit par
Miville Tremblay

Publié par
Presses de l'Université du Québec

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Publié par

Presses de l'Université du Québec

Date de parution

22 avril 2011

EAN13

9782760520974

Langue

Français

Poids de l'ouvrage

1 Mo

Patiemment, parfois hardiment, Laurent Beaudoin a conduit Bombardier de la petite entreprise de motoneiges d'Armand Bombardier à l'une des multinationales canadiennes les plus admirées. Les tribulations de l'entreprise, en Autriche, en Belgique, en France, en Irlande du Nord, aux États-Unis et bien sûr au Canada révèlent la personnalité impressionnante de ce grand gestionnaire québécois.

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Publié par

Presses de l'Université du Québec

Date de parution

22 avril 2011

EAN13

9782760520974

Langue

Français

Poids de l'ouvrage

1 Mo

SANG LE JAUNE DE BOMBARDIER

GESTION LA DE LAURENT BEAUDOIN

LesGrandsGestionnaireset leursœuvres

SANGLE

JAUNEDEBOMBARDIER

GESTION LA DE LAURENT BEAUDOIN

MIVILLE TREMBLAY

1994 Presses de l’Université du Québec 2875, boul. Laurier, Sainte-Foy (Québec) G1V 2M3

Révision linguistique : Monelle Gélinas Conception graphique : Norman Dupuis

Composition et mise en pages : Info 1000 Mots Inc. Crédits des photographies : Bombardier Inc.

er Dépôt légal — 1 trimestre 1994 Bibliothèque nationale du Québec Bibliothèque nationale du Canada Imprimé au Canada

À mes parents, Lise et Léon, pour m’avoir fait don de leur curiosité.

LA COLLECTION

LES GRANDS GESTIONNAIRES ET LEURS ŒUVRES

Le meilleur chef est celui dont on sait à peine qu’il existe Il est moins bon si la foule lui obéit et l’acclame

Le pire est celui qu’on méprise Mais du bon chef, qui parle peu, une fois la tâche achevée Et le dessein accompli, tous diront : « Nous avons fait cela nous mêmes ! »

Lao Tsu

De nos jours, nous avons beaucoup de problèmes avec les dirigeants. Certains se demandent même s’ils ne sont pas à la source de nos problèmes. Les dirigeants qui arrivent à obtenir la coopération des autres se font de plus en plus rares. Pourtant, il n’y a pas de génération spontanée : à toute grande oeuvre est associé un grand dirigeant. Même les oeuvres les plus collectives ont été guidées ou catalysées par une personne particulière. On peut même dire que l’absence de dirigeants est souvent associée au chaos, à l’anarchie, à la destruction.

Qu’est-ce qui fait le bon dirigeant ? Comment le devient-on ? Nous ne savons répondre que partiellement à ces questions. On sait reconnaître un bon chef lorsqu’on le voit, mais on a beaucoup de mal à déterminer ce qui en fait un bon chef. Et ce n’est pas faute de recherches! La littérature est

remplie de données qui permettent de reconnaître l’influence des dirigeants sur les organisations. Les obsessions des diri-geants (Noël, 1990), leurs valeurs et leurs croyances (Selznick, 1957), leur vie intérieure (Zaleznik, 1990; Lapierre, 1992; Kets de Vries, Miller et Toulouse, 1982), leur sexe, leur âge, leur formation, leurs expériences et leurs origines sociales (Hambrick et Mason, 1984; Bhambri et Greiner, 1991), leurs démarches intellectuelles et l’importance qu’ils accordent à la démarche rationnelle (Frederickson et Mitchell, 1984; Frederickson et laquinto, 1989), leurs émotions, leurs niveaux de complexité cognitive et de maturité (Bhambri et Greiner, 1991), leur degré de libéralisme, leurs attitudes face au chan-gement, leur degré de stabilité et d’ancienneté (Miller, 1991) influencent de manière décisive, et empiriquement vérifiée, le comportement et donc la stratégie de l’organisation. On connaît de plus en plus les ingrédients qui font le bon chef. Pourtant, nous savons aussi que ces ingrédients ne se retrouvent jamais combinés de la même manière. Il y a une symbiose tellement forte entre la personne qui dirige, son milieu organisationnel, les personnes dirigées et l’action entreprise qu’il est presque impossible de reproduire les mêmes comportements avec un succès égal. De plus, il y a toujours un aspect mystérieux à la relation entre dirigeants et dirigés, qui n’arrête pas d’éluder les outils savants ou rustiques des chercheurs. C’est probablement pour cela que la formation des futurs dirigeants, dans les temps anciens, était confiée à des précepteurs dont le rôle consistait à développer chez les jeunes candidats une vision large du monde et à décrire les réalisations et les comportements de dirigeants ayant marqué l’histoire. La seule façon de former les dirigeants, pensait-on, était d’en faire des êtres cultivés et d’alimenter leur imagination en leur décrivant ce que de grands dirigeants, qui ont laissé leur empreinte sur des organisations importantes, ont fait.

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