Les Entreprises du secteur public ou le management du bien commun , livre ebook

Éditions JFD Inc - Jean-Marie Toulouse , Taïeb Hafsi

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132 pages

Français

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Extrait

Description

Si le secteur public d’une société ne fonctionne pas, c’est toute la société qui est empêchée de fonctionner. D’abord, il gère les règles du jeu et il en est le gardien. Le secteur public est le gardien du patrimoine commun, ce que les Anglais appellent « the common ». Le « bien commun » est ce qui appartient à tout le monde, et il a ceci de particulier que tout le monde se comporte comme propriétaire au regard de l’usufruit, mais personne en particulier ne se sent propriétaire pour ce qui est de sa protection ou de sa gestion. Chacun est prêt à prendre les bénéfices du « bien commun », mais personne ne veut en endosser les charges. Les économistes ont démontré depuis longtemps que les chances de survie du bien commun sont quasiment nulles. Nous pensons qu’il peut en être autrement, pour peu que collectivement nous prenions conscience du caractère collectif de notre destin.
Notre conversation sur la gestion du bien commun s’appuie sur 40 années d’études de la stratégie des entreprises du secteur public. Nous illustrons nos propos en mettant en scène de nombreux gestionnaires, mais surtout trois dirigeants du secteur public, Jean-Paul Bailly, qui a dirigé la RATP et La Poste en France, Yves Devin, qui a présidé à la renaissance de la STM et Sylvain Lafrance, qui a transformé Radio-Canada, dont les expériences ont été particulièrement révélatrices.
Ce livre est un livre de réflexion sur le bien commun et son management. Même s’il est basé sur la connaissance disponible, notre penchant est de débattre plutôt que de démontrer. Nous souhaitons surtout mettre sur la table les questions qui devraient animer notre réflexion collective sur ce management très exigeant et sur la formation de ses gestionnaires.

Sujets

Gestion et management

Economics

Business

Management

Informations

Publié par	Éditions JFD Inc
Date de parution	01 mars 2021
Nombre de lectures	1
EAN13	9782897992378
Langue	Français
Poids de l'ouvrage	2 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0700€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Extrait

Les entreprises du secteur public ou le management du bien commun
Taïeb Hafsi et Jean-Marie Toulouse

Imprimé au Québec

Les entreprises du secteur public ou le management du bien commun
Taïeb Hafsi et Jean-Marie Toulouse
© 2021 Les Éditions JFD inc.
Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives natio- nales du Québec et Bibliothèque et Archives Canada
Titre : Les entreprises du secteur public ou le management du bien commun
Nom : Taïeb Hafsi et Jean-Marie Toulouse
Identifiants : Canadiana 20200086510 | ISBN 9782897991241
Vedettes-matière : RVM : Entreprises publiques – Québec (Province) – Gestion.
Classification : LCC HD4010.Q8 H34 2021 | CDD 352.2/6609714–dc23
Les Éditions JFD inc.
CP 15 Succ. Rosemont
Montréal (Québec)
H1X 3B6
Courriel : info@editionsjfd . com
www.editionsjfd.com
Tous droits réservés .
Toute reproduction, en tout ou en partie, sous quelque forme et par quelque procédé que ce soit, est strictement interdite sans l’autorisation écrite préalable de l’éditeur .
ISBN : 978-2-89799-124-1
Dépôt légal : 1 er trimestre 2021
Bibliothèque et Archives nationales du Québec
Bibliothèque et Archives Canada

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Table des matières
Introduction 5
Chapitre 1 Interface entre management du bien commun et politique 13
1.1 Hydro-Québec (HQ) 16
1.2 La Poste en France 19
Conclusion 23
Chapitre 2 Des dirigeants au service du bien commun qui réussissent 25
2.1 Jean-Paul Bailly : réconcilier entreprise et société pour le bien commun 27
2.2 Yves Devin : d’une société de transport déprimée à une entreprise conquérante 37
2.3 Sylvain Lafrance : réaliser l’impossible convergence des professionnels et des métiers de Radio-Canada 46
Conclusion 51
Chapitre 3 Les parties prenantes et la gestion du commun 53
3.1 Yves Devin à la STM 54
3.2 Sylvain Lafrance à RC 58
3.3 Jean-Paul Bailly à La Poste 61
3.4 L’entreprise : le bien commun/les parties prenantes 64
3.5 Les parties prenantes, le bien commun et la confiance 66
3.6 Rétablir la confiance : la communication et la transparence 68
3.7 La confiance et l’équité 70
Conclusion 72

Les entreprises du secteur publicou le management du bien commun

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Chapitre 4 La gestion stratégique dans le secteur public 75
4.1 Complexité et définition du bien commun 77
4.2 Guy Coulombe et HQ : un changement qui renforce ou affaiblit le bien commun ? 81
4.3 André Caillé et HQ : transformer la conception du « commun » ? 85
4.4 Yves Devin et la STM : découvrir le bien commun chemin faisant ? 87
4.5 Sylvain Lafrance et Radio-Canada : réconcilier une multiplicité de « communs » ? 92
4.6 Jean-Paul Bailly et le secteur public français : un regard neuf sur le « commun » et sa viabilité ? 96
4.7 Conclusion : La stratégie comme design et construction du bien commun 101
Chapitre 5 La gestion opérationnelle dans une cage en verre 103
5.1 Introduction 104
5.2 Gérer les opérations sous la loupe des intérêts individuels 105
5.3 Les décisions liées à la planification stratégique 105
5.4 Les difficultés de l’évaluation de la performance 109
5.5 Indicateurs de performance et initiatives entrepreneuriales 111
5.6 Les gestionnaires comme entrepreneurs de ce secteur mal-aimé 112
5.7 La gestion du personnel 115
5.8 Gérer sans avoir peur du face-à-face 117
Conclusion 119
Discussion et conclusion générale 121
Annexe 131

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Introduction
Si c’est impossible, confiez cela au secteur public !
Le management le plus important et le plus négligé
Si le secteur public d’une société ne fonctionne pas, c’est toute la société qui est empêchée de fonctionner. D’abord, il gère les règles du jeu et il en est le gardien. Souvent, il conduit les études et les travaux qui maintiennent ces règles fonctionnelles, et il veille à leur application. Il fournit un grand nombre de services qui ne peuvent être raisonnablement fournis par les entreprises privées. Il assure la paix et la sécurité. Pourtant, à cause de cette importance et de notre dépendance collective à son égard, nous n’accordons qu’une attention distraite à son fonctionnement et nous avons plutôt tendance à le prendre pour acquis et à le dévaloriser.
Le secteur public est le gardien du patrimoine commun, ce que les Anglais appellent « the common ». Le « commun » est ce qui appartient à tout le monde, et il a ceci de particulier que tout le monde se com- porte comme propriétaire au regard de l’usufruit, mais personne en particulier ne se sent propriétaire pour ce qui est de sa protection ou de sa gestion. Chacun est prêt à prendre les bénéfices du « commun », mais personne ne veut en endosser les charges. Devant ce dilemme, les économistes ont montré combien, si on adopte une perspective rationnelle, il était difficile de maintenir le « commun ». Par exemple, chaque paysan est prêt à mener ses vaches paître dans un pré com- mun, mais non à le cultiver volontairement pour le bénéfice de tous. C’est ainsi que le « commun » est souvent détruit.
Il y a plusieurs façons de penser le management du « commun ». On pourrait, par exemple, le concevoir un peu comme le fait la théorie de l’agence, de manière conflictuelle. La population confie le « commun » à l’État et à ses agents, mais les possibilités d’oppor- tunisme sont considérables, pratiquement illimitées. L’agent ayant plus d’information et étant plus proche de la réalité du « commun »

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que la population, il peut, dans certaines circonstances, exploiter cela à des fins personnelles. La théorie de l’agence suggère alors deux mécanismes pour réduire ce « risque d’agence » :
le contrôle ;
les incitatifs matériels et non matériels pour aligner les inté- rêts des agents et des principaux.
Historiquement, la construction du management de l’État a été basée sur une grande règle, celle d’éviter les incitatifs matériels comme mécanismes de motivation des gestionnaires et des fonctionnaires. Cette règle était sous-tendue d’abord par un principe de réalisme. Les sociétés ne disposent pas de suffisamment de ressources pour aligner de manière convaincante les intérêts des gestionnaires char- gés du commun avec ceux de la société dans son ensemble. Elle s’appuie aussi sur un principe moral : on ne peut pas faire le bien commun en pensant à s’enrichir. Comme le stipule la théorie du bon pasteur ( stewardship theory ), les personnes ont aussi des valeurs, et elles peuvent être puissamment motivées par celles-ci. Ainsi, la philosophie dominante consiste à dire que celui qui veut faire de l’argent ferait mieux d’aller vers le secteur privé. Celui qui veut servir la société peut se tourner vers le secteur public.
Mis à part Singapour et quelques îlots de taille très réduite, aucune société n’accepte de baser la motivation de ses gestionnaires publics sur des incitatifs matériels. Ainsi, le président d’un grand pays moderne est-il rémunéré de manière symbolique plutôt que com- pétitive. Les gestionnaires qui animent la fonction publique sont rémunérés à des niveaux considérés comme acceptables par la popu- lation, et qui représentent de deux à dix fois la production intérieure brute par habitant. Au Canada, par exemple, ce niveau est de deux à trois et peut atteindre cinq dans certains cas particuliers. Toutefois, le gestionnaire du secteur public bénéficie d’une sécurité d’emploi meilleure que celui du secteur privé. Il est traité un peu comme un membre de la famille auquel on a confié le commun.
Si on prend ces règles, principes et pratiques en considération, les gestionnaires du secteur public doivent avoir un profil particulier, compatible avec la nature des défis que son management exige. Le

Introduction

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premier élément du profil, c’est qu’il faut valoriser le service à la population et accepter les contraintes qu’il impose. Par ailleurs, parce qu’ils se trouvent au milieu des multiples conflits d’intérêts qui existent entre les membres de la société, les gestionnaires du secteur public doivent aussi avoir des compétences et des capaci- tés sociorelationnelles réelles. La plus importante est l’intégrité. Le conflit exige aussi que les gestionnaires aient des talents particuliers pour réconcilier et convaincre. Compte tenu de la multiplicité des intérêts en présence, ces talents doivent inclure une grande part de créativité sociale et interpersonnelle.
Être au service de tous pose un grand problème, puisqu’on est rare- ment apprécié pour tout ce qu’on fait. Le plus souvent, les gens qui sont satisfaits des services rendus l’expriment peu ou pas, tandis que ceux qui en sont insatisfaits l’expriment très fort. Les qualités des gestionnaires sont donc rarement reconnues, alors que les défauts et les faiblesses de leur gestion sont rapidement montrés du doigt. En fait, toutes les faiblesses du secteur public sont visibles et toutes ses forces sont invisibles. Nous tenons le bon management du secteur public pour acquis et nous sommes horrifiés quand des défaillances surviennent en son sein. Ainsi, progressivement, il devient un ter- ritoire d’incompétence et d’abus dans la psyché populaire. Il est extrêmement rare qu’on parle des fonctionnaires ou des dirigeants du secteur public en des termes flatteurs. Au mieux, on considère que c’est un mal peut-être nécessaire et qu’on doit supporter.
Cette rétroaction constamment négative, comme dans un cercle