Dans l ombre d une Direction RH
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Description

Dans l'ombre d'une Direction RH
Nadine MICHEL
Un ouvrage de 140 000 caractères, 22 600, 116 pages en équivalent papier.
En m’engageant dans les Ressources humaines, j'avais une image idéalisée de ma fonction. J’allais contribuer au bien-être des forces vives de l'entreprise, améliorer l'environnement de travail, révéler certains talents et leur permettre de s’épanouir...
En entrant dans le milieu usine, on m’avait prévenue : « Tu verras, c'est dur, mais essentiel pour faire ses armes et progresser. »
J’étais à mille lieues d’imaginer ce qui m’attendait : viol, harcèlement moral et sexuel, tentative d’homicide et... gestion de la pandémie Covid-19.
Si nos valeurs sont en accord avec celles affichées par le groupe dans lequel nous évoluons, elles se heurtent parfois à la réalité opérationnelle, voire aux jeux politiques à l’intérieur de l’entreprise.

Sujets

Informations

Publié par
Nombre de lectures 2
EAN13 9791029404429
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0015€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Extrait

Dans l’ombre d’une Direction RH
 
 
 
 
Nadine MICHEL
 
 
 
Préface
 
 
En m’engageant dans les Ressources humaines, je me faisais une image très idéalisée de ma fonction. J’allais contribuer au bien-être de mes subordonnés, en améliorant leur environnement de travail, révéler certains talents et leur permettre de s’épanouir. Bref, je pensais laisser mon empreinte sur le microespace dont j’aurais la charge. Et globalement, la réalité a répondu à mes attentes et j’ai même pu gravir les échelons jusqu’à accéder au poste de responsable ressources humaines usine, étape incontournable pour devenir Directrice des Ressources humaines.
On m’avait certes bien prévenue : « Tu verras, me disait-on, le milieu usine est dur, mais essentiel pour grandir. » Mais j’étais à mille lieues d’imaginer ce qui m’attendait : l’intensité, les chocs émotionnels dans la gestion des dossiers individuels, qui peuvent, de près ou de loin, impacter la sphère professionnelle : viol, tentative d’homicide involontaire, harcèlement sexuel et moral, gestion de la guerre sanitaire, etc.
Ce sont ces expériences que j’ai souhaité partager, car elles m’ont montré que même si nos valeurs sont en accord avec celles affichées par le groupe dans lequel nous évoluons, elles se heurtent parfois à la réalité opérationnelle, voire aux jeux politiques à l’intérieur de l’entreprise. Et j’espère que mon témoignage pourra aider des étudiants, des professionnels directs ou indirects qui interfèrent avec les ressources humaines, pour grandir dans leur cheminement intellectuel.
 
 
 
Partie I : Le viol
 
 
 
Chapitre 1 : Une mystérieuse information
 
 
Nous étions au mois d’octobre. J’étais en réunion avec mes pairs, c’est à dire, dans le jargon des ressources humaines, avec les collaborateurs qui exercent le même poste. Mes collègues étaient HR Business Partner en charge des périmètres pour les salariés commerciaux et dans les fonctions supports rattachés au Siège social. Moi, j’étais en charge de la population Usine. Nous étions en phase d’« alignement » sur les « Cut » ou « Uncut » des congés et heures supplémentaires. Ce sont là des termes du domaine des ressources humaines pour dire que l’on prend la décision ou non de remettre à 0 les compteurs des congés qui ne sont pas pris dans les délais légaux. En effet, les salariés peuvent perdre des droits. Malgré toute la communication faite auprès d’eux et les différentes discussions qu’ils avaient avec les managers, il fallait leur rappeler la nécessité de prendre leurs congés, sous peine de les perdre. À vrai dire, ce n’est pas une mission qui donne du sens à ma fonction. Toutes les tâches inhérentes à une activité ne sont pas toutes stimulantes intellectuellement. Alors, je m’efforçais de rester concentrée, bien que ce sujet m’intéresse très peu. Mais il fallait le faire. Pour ne pas recevoir des managers mécontents dans mon bureau, je prenais toujours soin de partager cette responsabilité. Ainsi, je demandais à mes managers quels salariés n’avaient pas joué le jeu malgré les nombreuses relances, quels salariés n’avaient pas été dans les meilleures dispositions pour les poser, compte tenu du besoin de production, afin de limiter autant que faire se peut des conflits sociaux dans l’atelier et finir avec une organisation syndicale sur le dos.
Je commençais donc à parcourir la liste de mes salariés, quand soudain, notre assistante Ressources humaines a frappé à la porte de la salle pour m’indiquer que l’organisation syndicale SUD souhaitait me voir. J’avais pourtant expliqué que j’étais en réunion et je n’appréciais guère ce genre de réunion impromptue, demandée unilatéralement. Mais l’urgence, apparemment, était telle que les partenaires sociaux ne pouvaient pas patienter ou prendre un rendez-vous à une date ultérieure. Je suis donc sortie de la salle un peu agacée, en espérant, que l’urgence soit réellement d’une gravité extrême pour qu’on se permette de me déranger. Les délégués syndicaux m’attendaient dans la salle d’attente du Service RH. Je les ai interrogés sur les raisons de cette démarche précipitée. La réponse fut aussi mystérieuse que leur présence : « extrême urgence ». Même si la salle était vide, ce n’était pas le lieu pour évoquer un sujet important. J’ai donc invité les représentants du personnel à me rejoindre dans mon bureau. Nous avons traversé l’Open Space. Mes collègues du service RH me regardaient avec un air d’étonnement. Ils savaient que si je recevais une organisation syndicale dans mon bureau, cela signifiait qu’un problème grave se présentait. Pendant ce temps, j’imaginais tous les scénarios possibles, mais je ne voyais aucune rencontre récente avec un salarié ou un manager qui puisse justifier une telle rencontre.
Arrivée à mon bureau, j’ai proposé aux représentants du personnel de s’asseoir : moi, près de la porte, eux, de l’autre côté de la table. En effet, lors d’une de mes précédentes expériences, un Directeur m’avait appris que lors d’une réunion avec une organisation syndicale, il convenait de s’asseoir sur une chaise proche de la porte, pour, en cas de conflit, partir rapidement et ne pas prendre le risque d’être séquestrée. Fort heureusement, je n’ai jamais eu à vivre cette expérience.
Je leur ai proposé un café qu’ils ont accepté. C’était d’abord pour moi un geste de politesse, mais je voulais surtout prendre le temps de faire un détour par le bureau de la Directrice des Ressources humaines pour savoir si elle était au courant de la visite inopinée de SUD. Je n’aimais pas découvrir les sujets de contestation. Elle se montra surprise, car aucun sujet n’avait été évoqué au cours de leur bilatérale. Une bilatérale, dans le jargon des Ressources humaines, ce sont des réunions informelles entre une organisation syndicale et un représentant du Service des Ressources humaines, généralement le Responsable des Ressources humaines ou le Directeur des Ressources humaines pour préparer la gestion d’une négociation ou d’un dossier individuel. Après cela, toujours souriante, j’ai apporté les cafés et les ai déposés sur la table de la réunion. Après quelques formules de politesse, j’ai lancé ma phrase fétiche : « Comment puis-je vous aider ? »
J’ai immédiatement senti un malaise. Aucun élu ne prenait la parole. Ils baissaient les yeux pour ne pas affronter mon regard. Je me disais que le sujet devait être grave pour qu’ils gardent le silence, car mes interlocuteurs étaient connus pour ne pas avoir leur langue dans leur poche. Le silence s’est installé. Il était à la hauteur de ma gêne. C’est alors que j’ai entendu prononcer timidement, à voix basse, le mot « Viol ». « Euh ! une salariée prétend s’être fait violer… Mais ce n’est pas très clair. Cette personne n’est pas très stable psychologiquement. Elle est d’ailleurs suivie par le psychologue du travail. » Dans ma tête, s’est produit comme un arrêt sur image, comme si mon cerveau s’était arrêté. Mon esprit quittait mon corps, la salle, l’entreprise, pour se perdre dans les nuages. Je n’arrivais plus à réfléchir. Je ne savais pas comment accueillir l’information, comment la traiter immédiatement. Il faut dire que l’on ne nous prépare pas vraiment à gérer un dossier individuel, quel que soit son contenu. Les délégués me livraient cette information sans aucun filtre. Un long silence s’est à nouveau installé et a duré plusieurs minutes qui m’ont semblé interminables. Plusieurs questions traversaient mon esprit : « Que se passe-t-il ? Suis-je réellement dans cette salle ? Ai-je bien entendu le mot « viol » ? Comment s’appelle la salariée ? A-t-elle été victime d’un viol ? Y a-t-il des violeurs dans mon périmètre ? L’information est-elle portée par SUD à la demande de la prétendue victime ? La psychologue va-t-elle me contacter pour me livrer la version de la salariée ? » Sans trop réfléchir à la manière d’aborder le sujet, pris de court, j’ai simplement répondu : « La notion de viol est une notion juridiquement définie. Je ne remets nullement en cause ce dont vous me faites part, mais je souhaiterais connaître l’identité de la salariée, savoir si vous la représentez, dans quel but et comment on peut travailler ensemble pour gérer cette affaire dans les meilleures conditions en préservant la santé et la sécurité de la salariée et des présumés agresseurs, mais aussi l’intérêt du groupe. » Et après m’avoir communiqué l’identité de la salariée, la discussion s’est arrêtée là. Ils se sont levés et sont partis, non sans avoir lâché : « On reviendra vers vous avec son accord et sa position. »
 
 
 
Chapitre 2 : Le désarroi de la DRH
 
 
Lorsqu’ils sont sortis de mon bureau, mon premier réflexe a été de vérifier le calendrier de présence de la salariée. Il était indiqué qu’elle était en arrêt depuis plus d’une année. Puis, j’ai cherché une photo de son visage dans la base de données. Aucune photo n’était disponible. Sa période d’absence était déroutante. On ne s’arrête pas une année, si on est victime d’une situation bénigne. Cette durée me questionnait. Après dix minutes de questionnement, j’ai décidé de sortir du dossier informatique. Penser à ce dossier avec si peu d’information était improductif. J’avais tout de même l’espoir de rencontrer la Directrice des Ressources humaines avant la fin de ma journée de travail pour partager cette information. Pour me changer les idées, je me suis attelée à la gestion des plans d’évolution. Cette étape consiste à travailler avec un manager pour formaliser une évolution professionnelle à un salarié. Pour ce faire, il fallait comparer le poste visé et le poste actuel, puis compléter un document contractuel tripartite, dans lequel sont identifiées clairement la position actuelle du salarié, la position visée, la durée associée, avec les compétences attendues et la gratification financière associée à chaque étape.
Pendant ce temps, je m’efforçais de ne pas penser au dossier que l’on venait à peine de me livrer, dont je ne savais rien pour l’instant, mais qui ne présageait rien de bon.

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