À la conquête du marché américain , livre ebook

Odile Jacob - Guillaume Franck

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162 pages

Français

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Description

Après deux siècles d'échecs, plus ou moins retentissants, la France serait-elle sur le point de relever le défi américain ? Comment expliquer qu'en moins de dix ans, une quinzaine de grands groupes français soient parvenus à s'implanter solidement en Amérique ? Et pourquoi ont-ils fait, le plus souvent, le choix de la croisance externe et décidé de s'implanter en achetant une entreprise américaine ? Analysant l'aventure américaine de Rhône Poulenc, Accor, Péchiney, Thomson Multimedia, mais aussi Axa, Ugine, Saint-Gobain et Schneider, Guillaume Franck montre combien ces exemples d'implantation par acquisitions sont riches d'enseignements pour l'ensemble des pratiques du management français. Destiné aux spécialistes du monde de l'entreprise, aux étudiants des écoles de commerce et à tous ceux que l'avenir de la France dans le monde préoccupe, À la conquête du marché américain est conçu comme une suite d'études de cas, riches d'anecdotes et de recommandations concrètes visant à permettre aux entrepreneurs français de demain de réussir leur aventure américaine. Et si, finalement, l'apprentissage du management des acquisitions américaines permettait, en fait, l'émergence d'un nouveau management à la française ? Après avoir enseigné en France et aux États-Unis, Guillaume Franck est aujourd'hui professeur à HEC et consultant auprès de nombreux groupes français et américains.

Sujets

Political Science

Political Economy

Informations

Publié par	Odile Jacob
Date de parution	01 octobre 1997
Nombre de lectures	3
EAN13	9782738165565
Langue	Français
Poids de l'ouvrage	1 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,1050€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Extrait

Ce livre a été écrit à partir des résultats d’une recherche soutenue par la Fondation HEC.
© O DILE J ACOB , OCTOBRE 1997
15, RUE S OUFFLOT , 75005 P ARIS
www.odilejacob.fr
ISBN : 978-2-7381-6556-5
Le code de la propriété intellectuelle n'autorisant, aux termes de l'article L. 122-5 et 3 a, d'une part, que les « copies ou reproductions strictement réservées à l'usage du copiste et non destinées à une utilisation collective » et, d'autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d'exemple et d'illustration, « toute représentation ou réproduction intégrale ou partielle faite sans le consentement de l'auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause est illicite » (art. L. 122-4). Cette représentation ou reproduction donc une contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et suivants du Code de la propriété intellectuelle.
www.centrenationaldulivre.fr
Ce document numérique a été réalisé par Nord Compo .
À mon père Louis Franck
Avant-propos

Depuis le départ des frères Dupont de Nemours, il a fallu attendre deux siècles, et l’acquisition d’Union Carbide par Rhône-Poulenc Agrochimie en 1987, pour que le drapeau de la chimie française flotte de nouveau sur le sol américain. Dans la foulée de Rhône-Poulenc, et en moins de dix ans, une quinzaine de grands groupes français décident de s’implanter aux États-Unis et choisissent, de la même façon, d’acquérir une entreprise américaine.
Rien, dans l’histoire passée, ne peut se comparer à cette grande vague d’implantations par acquisitions qui se produit à la fin des années 1980. Certes, plusieurs groupes français ont déjà investi aux États-Unis où ils sont implantés durablement, comme Bic, L’Oréal, Air Liquide, Lafarge ou Michelin. Il y a eu, aussi, quelques acquisitions comme celle de Certain Teed par Saint-Gobain. Mais, dans l’ensemble, les success stories sont rares, comme l’ont prouvé les exemples malheureux de Renault, d’Elf, de Moulinex ou de Biderman.
Très naturellement, on en était venu à penser qu’une sorte de malédiction frappait les entreprises françaises désireuses de s’implanter aux États-Unis, même lorsqu’elles démarraient ex nihilo et sans acquisition, comme ce fut le cas de certaines chaînes d’hypermarchés ou des Galeries Lafayette. Les seuls produits qui semblaient pouvoir s’imposer se limitaient à l’industrie du luxe ou à l’agroalimentaire. Parfois, aussi, les manchettes des journaux annonçaient des succès français dans les domaines de l’armement, de l’électronique, ou de la télévision numérique. On rendait alors hommage au génie français, à la qualité de ses ingénieurs, à son système éducatif. Ces grandes réussites étaient souvent dues à des percées technologiques, financées par le contribuable. Les projets ne se heurtaient pas à la concurrence pour la simple raison que, dans bien des cas, elle n’existait pas encore. C’est ensuite que les essais avaient du mal à être transformés : l’avance technologique française peinait à se maintenir une fois que le marché n’était plus protégé et que la concurrence se déchaînait.
Comment expliquer le spectaculaire retournement de situation qui s’est produit à la fin des années 1980 ? Par l’arrivée d’une génération de patrons plus internationaux et mieux armés pour la concurrence ? Par la forte valeur ajoutée des produits et des services proposés ? Les groupes français ont-ils, enfin, une stratégie globale où les États-Unis occupent une place soigneusement étudiée ? Ont-ils une organisation et des pratiques de management qui permettent l’intégration à la maison mère d’ensembles non homogènes ? Ont-ils appris à tenir compte des contraintes du marché et mesuré l’importance des réseaux de distribution ? Ont-ils renoncé à l’engouement bien français pour la pureté des raisonnements logiques et pris exemple sur leurs collaborateurs américains plus portés à l’action ?
Quoi qu’il en soit, une implantation aux États-Unis par croissance interne ou externe exige, pour être durable, un long apprentissage. Il faut se familiariser avec un autre environnement social, économique et juridique, ce qui nécessite persévérance et humilité. Il faut accepter de remettre en cause certaines valeurs, certaines attitudes intellectuelles, certains comportements relationnels propres à la France. Il faut, enfin, apprendre à revoir presque totalement la relation au marché et au client.
Nous avons précisément choisi de nous concentrer sur l’étude des acquisitions aux États-Unis en raison des inévi tables confrontations culturelles qu’elles occasionnent, entre les deux pays mais aussi entre les deux entreprises. Leur analyse est riche d’enseignements sur les traumatismes engendrés par ces différences et montre combien il est primordial de savoir les traiter.
S’appuyant sur plus d’une centaine d’entretiens réalisés auprès de responsables français et américains, ce livre traite donc de l’apprentissage managérial dans les acquisitions américaines. Il appelle une lecture à la fois transversale et séquentielle. La présentation des entreprises se divise en trois grands ensembles. Le chapitre consacré à Rhône-Poulenc Agrochimie a un statut à part, puisqu’il y est surtout question de la préparation de l’internationalisation et de la méthodologie de négociation et de démarrage de la fusion. En somme, c’est un chapitre préparatoire qui décrit, dans le détail, les différentes étapes menant à une acquisition réussie. Trois acquisitions sont ensuite présentées, celles d’Accor, de Thomson Multimédia et de Péchiney. Elles ont en commun d’avoir mal démarré et frôlé la catastrophe. Pour le moment, seul Accor est parvenu à redresser la situation. AXA et Ugine, qui viennent ensuite, sont des investissements de complémentarité géographique, à haut risque initial, que les résultats économiques post-acquisition ont rapidement justifié. Les synergies ne sont apparues qu’après la décision d’acheter, d’où l’accent mis dans ces deux chapitres sur la question de l’autonomie de la filiale américaine et, aussi, de l’apprentissage mutuel. Le troisième ensemble comprend Saint-Gobain, Schneider et le groupe Rhône-Poulenc. Il s’agit de secteurs où la globalisation est une nécessité et l’implantation aux États-Unis une condition de survie. Outre la nécessité d’un management global, ces trois entreprises présentent des organisations matricielles complexes. Si Saint-Gobain dispose déjà d’un long historique ayant servi à construire une identité d’entreprise forte et une connaissance intime de ses métiers, Schneider se cherche encore et progresse dans son intégration. La boucle sera bouclée avec un retour à Rhône-Poulenc mais, cette fois, au niveau du groupe, du corporate comme disent les Américains. Depuis l’achat d’Union Carbide, Rhône-Poulenc a réalisé plusieurs acquisitions aux États-Unis, et ce dernier chapitre permettra d’analyser les relations du « parent » avec ses filiales, dans une structure à géométrie variable.
Le choix de la présentation par cas s’explique par la volonté d’éviter toute position dogmatique tranchée et de respecter la singularité de chacune des aventures tentées. Autrement dit, il n’y a pas de modèle exportable et reproductible sous sa forme initiale ; aucune histoire ne se répète jamais. En revanche, il y a un enseignement à tirer des exemples que nous avons étudiés. L’acquisition américaine relevait-elle d’une intention stratégique claire et communicable aux deux parties ? Les différents acquéreurs français ont-ils réfléchi à l’organisation des relations entre le « parent » français et la filiale américaine ainsi qu’aux mécanismes d’intégration nécessaires ? Comment les responsables américains de l’entreprise achetée ont-ils réagi au mode de management et au comportement de leur nouvel actionnaire français ? Quels ont été les processus d’apprentissage réciproques et quel a été leur impact ?
Ces différentes aventures permettent de dégager des axes de réflexion concrets sur les formes d’organisation internationale pertinentes, les modes d’intégration et de contrôle envisageables et les processus d’intégration humains. Elles aident à mieux cerner les attentes des dirigeants et des managers américains, et à éviter certaines erreurs ou certains pièges dus à la méconnaissance de différences culturelles fondamentales. Finalement, ce livre aura atteint son but s’il permet de mieux faire comprendre l’intérêt de combiner deux modèles de management, le modèle français qui valorise la réflexion, les qualités intellectuelles et l’innovation technologique, et le modèle américain, centré sur l’action, le client et les attentes du marché.
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Un projet mobilisateur comme coup d’envoi

L’internationalisation de Rhône-Poulenc Agrochimie

Au printemps 1986, Rhône-Poulenc Agrochimie, dont le siège est à Lyon, est l’un des cinq grands secteurs du groupe Rhône-Poulenc. Avec 4 200 personnes dans le monde, dont 300 aux États-Unis, et un chiffre d’affaires de 6 milliards de francs (13 % de celui du groupe), RPA se situe au soixante-dix-huitième rang des entreprises françaises. Dans son secteur, il occupe la sixième place mondiale et fait 78 % de son chiffre d’affaires grâce à l’exportation.
Depuis deux décennies, le marché mondial de l’agrochimie a connu des transformations importantes. La productivité agricole des pays développés a considérablement augmenté grâce, notamment, aux produits phytosanitaires de l’agrochimie – insecticides, herbicides et fongicides. Les investissements lourds en Recherche & Développement (R&D) ont permis la multiplication des principes actifs, auxquels il faut ajouter les découvertes en génie génétique et les nouvelles semences hybrides. La tendance mondiale sur le marché de l’agrochimie est à la concentration : il faut une stratégie mondiale pour survivre et de très importants efforts de recherche. Les leaders sont le suisse Ciba Geigy et les allemands Hoechst et Bayer, fortement implantés sur le marché américain, suivis par Dupont de Nemours, ICI, Dow Chemicals et Monsanto.

Une convention révolutionnair