Une étude internationale sur la performance des forces de vente

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Octobre 2006Une étude internationalesur la performance desforces de venteSupplément 1/3 à l’Étude de productivité 2006Étude de Productivité Proudfoot 2006À propos des participants à À propos de Proudfoot l’enquête ConsultingDepuis plus de soixante ans, Proudfoot Consulting, quiLe Conference Board a invité les dirigeants defait partie de Management Consulting Group Plc, estses entreprises membres à répondre à unspécialiste de l’installation du changement, grâce auquelsondage mondial sur Internet. Plus de 800il met en place des améliorations mesurables et durablesdirigeants dans 19 pays ont participé à cettedes performances opérationnelles chez ses clients.enquête, en majorité des membres duL’amélioration des performances commerciales constitueConference Board, mais aussi des cadresl’un de ses domaines de prédilection. supérieurs de grands groupes du secteur privé.La Co-Venture® est une méthode unique à ProudfootRégion Consulting, qui s’appuie sur un principe fondamental : la1%mise en oeuvre d’un changement progressif dans les14%performances commerciales appelle la participation tantdu client que des équipes de consultants. Proudfoot■ Europe s’intéresse à tous les aspects de la plate-forme■ Autres47% commerciale de l’entreprise cliente et travaille à■ Asie-Pacifique■ Continent américain l’instauration d’améliorations substantielles et durablesdes performances. 38%Avec ce projet, Proudfoot Consulting se félicite depouvoir proposer une ...

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Octobre 2006Une étude internationalesur la performance desforces de venteSupplément 1/3 à l’Étude de productivité 2006

%74Étude de Productivité Proudfoot 2006À propos des participants àl’enquêteLe Conference Board a invité les dirigeants deses entreprises membres à répondre à unsondage mondial sur Internet. Plus de 800dirigeants dans 19 pays ont participé à cetteenquête, en majorité des membres duConference Board, mais aussi des cadressupérieurs de grands groupes du secteur privé.Région1%%41■■ EAuurtroepse■Asie-Pacifique■Continent américain%83Votre entreprise est-elle cotée en bourse ?5%7%34NOouin■■Principal secteur d’activité%310%25%■Activités manufacturières%9■■DSiesrtvriibcuetsion■Services financiers■■TCéhliémcioe,m pméutrnoilcea teito ngsa zet 16%16%■Thraauntsepso tretschnologies■Autres%4%71À propos de Proudfoot ConsultingDepuis plus de soixante ans, Proudfoot Consulting, quifait partie de Management Consulting Group Plc, estspécialiste de l’installation du changement, grâce auquelil met en place des améliorations mesurables et durablesdes performances opérationnelles chez ses clients.L’amélioration des performances commerciales constituel’un de ses domaines de prédilection. La Co-Venture® est une méthode unique à ProudfootConsulting, qui s’appuie sur un principe fondamental : lamise en oeuvre d’un changement progressif dans lesperformances commerciales appelle la participation tantdu client que des équipes de consultants. Proudfoots’intéresse à tous les aspects de la plate-formecommerciale de l’entreprise cliente et travaille àl’instauration d’améliorations substantielles et durablesdes performances. Avec ce projet, Proudfoot Consulting se félicite depouvoir proposer une base de référence pour lesrecherches sur l’efficience de la main-d’oeuvre menéespar le programme Management Excellence duConference Board. Le Conference BoardLe Conference Board élabore et diffuse des informationssur le management et le marché afin d’aider lesentreprises à améliorer leurs performances et à mieuxservir la société. Cet organisme d’intérêt public, mondialet indépendant effectue des travaux de recherche, publiedes données et des analyses, et permet aux chefsd’entreprise de se rencontrer pour partager leursexpériences. Le Conference Board est une entité à but non lucratif.RemerciementsProudfoot Consulting souhaite remercier Nicholas Crafts,de l’Université de Warwick et de la London School ofEconomics, pour sa contribution à ce projet derecherche, ainsi que le Conference Board pour son aidelors de l’enquête et de l’analyse des données utiliséesdans ce document. Le sondage mondial auprès desdirigeants et l’analyse microéconomique ont été menéspar le Conference Board, mais les conclusions duprésent rapport engagent la seule responsabilité deProudfoot Consulting.

Faits saillantsÉtude de Productivité Proudfoot 2006Voici les 10 principales conclusions sur l’amélioration des performances descommerciaux, tirées de l’enquête mondiale auprès des chefs d’entreprise et desexamens des performances des forces de vente, menés par Proudfoot Consulting.■■Données issues de l’enquête : Sur les neuf méthodes envisageables pour obtenir une croissance rentable et à court terme, lesdirigeants placent en tête « s’ouvrir à de nouveaux marchés » et « trouver de nouveaux clients surles marchés existants » Vendre davantage à des clients en portefeuille » est classé en troisième, devant « réduire les coûts » et « améliorer la rétention de la clientèle ». Les fusions ou acquisitions obtiennent les moins bons scoresPrès des deux tiers (60 %) des dirigeants indiquent que la formation constituait leur principalestratégie d’amélioration des performances des commerciaux, devant l’amélioration du marketing oule renforcement du soutien administratif, les investissements technologiques, les incitations et lataille de l’équipePlus de la moitié des dirigeants (55 %) affirment que leurs équipes commerciales affichent desrésultats, tout au mieux, moyens quand il s’agit de conclure une vente au terme d’un rendez-vousclientèle Un cinquième (22 %) n’a fixé aucun objectif d’amélioration des performances commerciales pour 2006 ■■■■■■Et des examens des performances des forces de vente :Les commerciaux consacrent, en moyenne, à peine 11 % de leur temps à la vente active Lorsque l’on demande aux commerciaux combien de temps ils pensent consacrer à la vente activeauprès de la clientèle, leur estimation est deux fois supérieure à la réalité Les tâches administratives et la résolution de problèmes occupent au total 49 % de la journée typed’un agent commercialMoins d’un tiers (31 %) des agents commerciaux observés enregistrent de bons résultats dans leshuit compétences fondamentales pour la vente. Quelque 33 % semblent disposer encore d’unemarge d’amélioration, mais le bilan est plutôt négatif pour une grande partie (36 %) d’entre euxLes compétences pour lesquelles le personnel de vente est le moins qualifié sont la présentationdes produits et la résolution des problèmes, ainsi que le débriefing (voir la définition précise de cescompétences page 14)■■1

Étude de Productivité Proudfoot 2006À propos de ce supplémentCette étude des performances des forces de vente est le premier volet d’une série de trois1suppléments à notre publication principale sur les performances de productivité à l’échelle de l’entreprise : l’Étude deproductivité 2006. Elle répond directement à l’une des grandes priorités actuelles des dirigeantsd’entreprise, identifiée en premier lieu par le Conference Board lors d’une enquête antérieure2, à savoirobtenir une croissance soutenue et régulière du chiffre d’affaires. De bonnes aptitudes, qu’il s’agisse de compétences commerciales solides ou d’une gestion optimale de la force de vente, sont des conditions qui sous-tendent logiquement l’amélioration des performancesfinancières. Dans un monde où règne la prolifération des produits et services uniformisés, l’efficacité de la force de vente peut vraiment faire la différence entre des résultats médiocres et exceptionnels. Commentles dirigeants évaluent-ils leurs équipes commerciales ? Ces dernières disposent-elles des grandes qualitésnécessaires à la vente ? Quels sont les freins à l’amélioration de leur efficience ? Cette étude apporte des réponses à ces questions, et à d’autres, en s’appuyant sur les conclusions denouveaux travaux entrepris sur le premier trimestre 2006. D’une part, une analyse indépendante dedonnées portant sur les forces de vente collectées sur trois années par Proudfoot Consulting lorsd’examens internes de la performance opérationnelle d’entreprises du monde entier (cf. section suivantepour plus de détails). D’autre part, ce document utilise des extraits de sondages auprès de dirigeants d’entreprise réalisés par le Conference Board pour le compte de Proudfoot Consulting. Plus de 800 personnes y ont répondu,principalement des membres du Conference Board, mais aussi des cadres supérieurs de grandesentreprises du secteur privé. À propos des examens des performances des forces de vente de Proudfoot Consulting Sur la période 2002-2005, dans le cadre de ses activités de conseil, Proudfoot Consulting a mené quelque 580 business reviews des opérations commerciales3dans les 67 entreprises souhaitant améliorerleur performance opérationnelle. Ces business reviews se sont déroulés dans 12 pays (voir liste en annexe)et ont nécessité plus de 910 heures d’observation des cadres et des employés d’entreprises moyennes et grandes. 1 Les deuxième et troisième volets porteront sur les règles de supervision et sur les systèmes de gestion.2 CEO Challenge 2006: Top 10 Challenges, The Conference Board, novembre 2005. CEO Briefing: Corporate priorities for 2006 and beyond, The Economist Intelligence Unit, janvier 2006.3 Pour plus d’informations sur la portée d’un business review classique, vous pouvez vous reporter à l’annexe méthodologique sur www.productivitystudy.com2

Avant-propos Don Hammalian4, Directeur Sales Effectiveness Practice, Proudfoot ConsultingAucune stratégie d’entreprise, si brillante soit-elle, n’a jamaisréussi sans une bonne maîtrise de son chiffre d’affaires. Parconséquent, si une entreprise veut être couronnée de succès,elle n’a d’autre choix que de consacrer des effortsconsidérables à la vente. Les dirigeants le savent bien, et iln’est guère surprenant que l’obtention d’une croissancesoutenue et durable de leur chiffre d’affaires figure en tête deleurs priorités actuelles, comme le constate le dernier annualCEO Challenge Report du Conference Board.Mais vendre est un paradoxe. C’est une science, sauf quandc’est un art. En effet, demandez à n’importe quel groupe dedirigeants si la fibre commerciale est innée ou acquise : vousobtiendrez presque autant de réponses d’un côté que del’autre. J’admets, certes, que quelques personnes semblent avoir des qualités innées, mais jesuis intimement persuadé que la vérité se trouve dans l’autre réponse. Rien d’étonnant à cela,me direz-vous, pour quelqu’un qui vit des conseils qu’il prodigue sur l’art de la vente. Toutefois,ce qui est plus intéressant, c’est que les chefs d’entreprise sont plus nombreux que jamais à serallier à ce point de vue : aujourd’hui, quelque 63 % des personnes interrogées pour ce rapportestiment que l’on peut « fabriquer » un bon commercial. C’est pourquoi les projecteurs sont ànouveau braqués sur la gestion commerciale et les performances des forces de vente. Maintenant, les meilleures divisions commerciales dotent leur personnel des compétencesrequises, les libèrent des tâches administratives qui leur prenaient beaucoup de temps et mettentà leur disposition des services de soutien, qui leur permettent de se consacrer pleinement à lavente. Ces départements sont fortement automatisés et orientés sur les processus, et ceux quiles dirigent savent que des indicateurs appropriés en donnent une bonne perception et favorisentl’amélioration continue. Mais combien d’entreprises peuvent honnêtement prétendre faire partie de cette élite ? Elles nesont pas si nombreuses, si j’en crois mes 35 ans d’expérience. Je vois toujours des sociétéscommettre les erreurs que j’observais déjà dans les années 70. Il semblerait, d’après cetteenquête et plusieurs milliers d’observations sur le terrain, que le must en matière de vente n’aguère évolué depuis. Et aujourd’hui, il n’y a pas tant d’entreprises qui peuvent être considéréescomme « de tout premier ordre » sur ce plan, comme en attestent les conclusions de ce rapport.Plus de la moitié des plus de 800 cadres supérieurs interrogés par le Conference Boarddéclarent que leurs forces de vente affichent des résultats, tout au mieux, moyens quand il s’agitde conclure une vente au terme d’un rendez-vous. Des milliers de commerciaux que nous avonsobservés ces trois dernières années consacrent la majeure partie de leur temps à des tâchesadministratives ou à la résolution de problèmes, mais pas à la vente. Pis encore, un cinquièmedes cadres interrogés affirment n’avoir fixé aucun objectif d’amélioration des performancescommerciales cette année. Suite page 44 Don Hammalian, spécialiste reconnu de l’efficacité des forces de ventes et de la formation en compétences commerciales, travaille avec des clients partout dans le monde à l’amélioration de leurs compétences commerciales. Il est l’auteur des programmes Proudfoot Consulting Relationship Selling Skills et Xerox Professional Selling Skills (le plus vaste programme de formation des forces de vente au monde)3

Étude de Productivité Proudfoot 2006Suite de la page 3Si, comme on peut le supposer, ces résultats sont représentatifs de l’industrie dans son ensemble,alors les entreprises ont certainement beaucoup deprogrès à faire. Une récente enquête a observé quesur 1 000 grandes entreprises, les trois quarts nedisposaient pas d’un processus formel de vente biendocumenté. Si votre méthode de vente n’est pasclairement définie, mesurée ou renforcée, alors vous ne disposez pas non plus de processus commercial.Heureusement, la vente est l’une des activités del’entreprise intrinsèquement et directement mesurable.En déployant le bon système de gestion des ventescombiné à des cibles et des indicateurs adéquats, uneformation spécialisée, une bonne supervision et uncoaching continu sur le terrain, les entreprises peuventrapidement enregistrer de nettes avancées. C’est decette manière, et non en recherchant l’improbablevendeur-né, que l’encadrement pourra atteindre lacroissance du chiffre d’affaires forte et durable que la direction attend.P.S. Bien sûr, des pratiques de supervision et des systèmesde gestion appropriés portent des fruits qui dépassent lechamp de fonction ventes. Ils seront examinés plus en détaildans les suppléments 2 et 3, qui paraîtront plus tard dansl’année.4

Les résultats en détail – enquête auprès des dirigeantsÉtude de Productivité Proudfoot 2006Les dirigeants d’entreprise ont répondu à 27 questions concernant l’efficience de la société, lesperformances et les ressources humaines, dont quatre portaient spécifiquement sur la vente. Question 1 Les personnes interrogées ont été questionnées sur ce qu’elles avaient l’intention de faire pour obtenir unecroissance rentable sur les deux prochaines années, en classant par ordre d’importance trois des neufméthodes envisageables, à savoir :■Vendre davantage aux clients en portefeuille■Fusionner ou acquérir d’autres entreprises■S’ouvrir à de nouveaux marchés■ Trouver de nouveaux clients sur les marchés existants■Élargir la gamme de produits■Réduire les coûts■Améliorer la rétention de la clientèle■Mieux utiliser la technologie■Multiplier les circuits de commercialisation ou en utiliser d’autresGlobalement, l’ouverture vers de nouveaux marchés est l’option privilégiée par les dirigeants, suivie de près par la recherche de nouveaux clients sur les marchés existants. Vendre davantage aux clients enportefeuille arrive en troisième position. Cette méthode est largement reconnue comme la plus rapide et la plus simple pour améliorer le chiffre d’affaires à court terme, un point qui n’échappe pas aux dirigeantsaméricains : en effet, si l’on ventile les résultats par pays, c’est le seul groupe à l’avoir mis en tête de sespriorités. Les fusions et acquisitions (F&A) apparaissent en fin de liste – ce qui reflète sans doute lesdifficultés qu’il y a à en obtenir des gains financiers à court terme – précédées par les changements dans la stratégie de distribution (circuits) et un meilleur usage de la technologie. Les Allemands, les Australiens et les Canadiens interrogés se distinguent nettement de l’échantillon global,mettant les F&Aen tête de leur classement. Les Français indiquent quant à eux que leur priorité estd’améliorer la rétention de leur clientèle. Ils placent la réduction des coûts en deuxième position, alors quepartout ailleurs, les chefs d’entreprise n’en font que leur quatrième préoccupation.Une divergence d’opinions particulièrement intéressante a pu être observée entre, d’une part, le Royaume-Uni et l’Allemagne, et, d’autre part, les États-Unis en ce qui concerne le rapport à la technologie. Alors que(et peut-être parce que) c’est aux États-Unis que les technologies sont le plus intensivement exploitées, leschefs d’entreprise américains font du meilleur usage de la technologie leur deuxième priorité pour parvenirà une croissance rentable à court terme. Dans le même temps, les Britanniques et les Allemands estimentque c’est la méthode la moins efficace pour atteindre cet objectif.5

Étude de Productivité Proudfoot 2006Les résultats en détail – enquête auprès des dirigeantsTableau 1:Quelles sont les trois priorités dont les chefs d’entreprise estiment qu’elles conduiront à une croissance rentable sur les deux prochaines années (par pays) ?ZoneLe plus importantLe deuxième plus importantLe troisième plus importantAsieFusion ou acquisitionMultiplier les circuits/utiliser desAméliorer la rétention de la clientèlecircuits différentsAustralieFusion ou acquisitionTrouver de nouveaux clients sur lesVendre davantage aux clients en portefeuille/marchés existantsS’ouvrir à de nouveaux marchésBrésilMieux exploiter la technologieTrouver de nouveaux clients sur lesVendre davantage aux clients enmarchés existantsportefeuilleCanadaFusion ou acquisitionTrouver de nouveaux clients sur lesAméliorer la rétention de la clientèlemarchés existantsFranceAméliorer la rétention de la clientèleRéduire les coûtsVendre davantage aux clients enportefeuilleAllemagneFusion ou acquisitionMultiplier les circuits/utiliser desS’ouvrir à de nouveaux marchéscircuits différentsPays-BasS’ouvrir à de nouveaux marchésMieux exploiter la technologieRéduire les coûtsReste de l’EuropeMieux exploiter la technologieFusion ou acquisitionS’ouvrir à de nouveaux marchésRoyaume-Uni S’ouvrir à de nouveaux marchésVendre davantage aux clients enAméliorer la rétention de la clientèleportefeuilleÉtats-Unis Vendre davantage aux clients en portefeuille/ S’ouvrir à de nouveauxMieux exploiter la technologiemarchés (ex aequo)Tableau 2:Quelles sont les trois priorités dont les chefs d’entreprise estiment qu’elles conduiront à une croissance rentable sur les deux prochaines années (par secteur) ?SecteurLe plus importantLe deuxième plus importantLe troisième plus importantActivités manufacturièresFusion ou acquisitionS’ouvrir à de nouveaux marchésRéduire les coûtsServicesTrouver de nouveaux clients surFusion ou acquisitionAméliorer la rétention de lales marchés existantsclientèleDistributionS’ouvrir à de nouveaux marchés/ Vendre davantage aux clients enAméliorer la rétention de laportefeuille (ex aequo)clientèleServices financiersVendre davantage aux clients enÉlargir la gamme de produitsTrouver de nouveaux clients surportefeuilleles marchés existantsChimie, hydrocarburesS’ouvrir à de nouveaux marchés/ Meilleure utilisation de la technologie Vendre davantage aux clients en(ex aequo)portefeuilleTélécommunications & HauteAméliorer la rétention de laS’ouvrir à de nouveaux marchésMultiplier les circuits/utiliser destechnologieclientèlecircuits différentsTransportsS’ouvrir à de nouveaux marchésFusion ou acquisitionRéduire les coûtsAutresFusion ou acquisitionVendre davantage aux clients enMieux exploiter la technologieportefeuilleNote : Les résultats pour les secteurs des transports et de la distribution ne sont pas statistiquement significatifs compte tenu de la petitesse de l’échantillon6

Les résultats en détail – enquête auprès des dirigeantsQuestion 2Étude de Productivité Proudfoot 2006Les dirigeants d’entreprise devaient indiquer ce qu’ils devraient faire pour améliorer les performances deleurs équipes commerciales, en classant par ordre d’importance trois des huit possibilités suivantes :■■■■■■■■Former les agents commerciauxAméliorer les critères de recrutementÉlargir l’équipeChanger de programme d’incitationsMieux encadrer les forces de venteInvestir davantage dans la technologie Soutenir davantage les équipesAméliorer le marketingGlobalement, les trois réponses les plus fréquentes étaient : former les agents commerciaux en place,améliorer le marketing et mieux encadrer les forces de vente. À l’évidence, les dirigeants estiment qu’ilsdisposent de suffisamment de personnes aux postes commerciaux, étant donné qu’agrandir l’équipecommerciale est arrivé en dernière position, sauf en Asie où cette méthode a été classée septième. Il apparaît en outre clairement que les dirigeants estiment disposer de la technologie appropriée poursoutenir les commerciaux, car le renforcement de l’investissement arrive en septième position.Graphique 1:Parmi les propositions suivantes,que devez-vous faire pour améliorer les performances des équipes commerciales ?7

Étude de Productivité Proudfoot 2006Les résultats en détail – enquête auprès des dirigeantsGraphique 2 :Actions qui,selon les chefs d’entreprise,permettront d’améliorer les performances des forces de vente (par pays) ?■■■■■former les agentschanger de programme Améliorer le marketingd’incitationssoutenir davantage les équipes■améliorer les critères de mieux encadrer l’équiperecrutement■ ■investir davantage dans la technologieagrandir l’équipeL’amélioration du recrutement est classée au bas de l’échelle dans tous les pays de l’enquête : à peine 30 % des personnes interrogées l’ont placée dans leurs trois premiers choix. En Allemagne, seulement 4 %des dirigeants l’ont mentionnée.8

Les résultats en détail – enquête auprès des dirigeantsQuestion 3Étude de Productivité Proudfoot 2006Les chefs d’entreprise interrogés devaient noter la performance de leurs équipes commerciales pour quatrecompétences critiques sur une échelle à cinq points, allant d’excellent à médiocre. Ces quatre compétencessont de savoir :■instaurer une relation/prospecter■présenter et positionner le produit/service■faire en sorte que le rendez-vous débouche sur une vente ■consolider la relation client après une venteAu niveau mondial, pour ces quatre compétences prises ensemble, la majorité des avis se répartissaientassez équitablement entre les catégories « bon » et « moyen ». Il est intéressant de noter que seules 12 %des personnes interrogées classaient leurs commerciaux dans la catégorie « excellent » pour toutes lescompétences envisagées, corroborant clairement la réponse la plus fréquemment apportée à la question 2 ci-dessus. Les dirigeants estiment que leurs forces de vente pourraient s’améliorer dans l’une des quatrecompétences en particulier, notamment « faire en sorte que le rendez-vous débouche sur une vente ».C’est également ce dont attestent les données issues de l’examen des performances des forces de vente,détaillées dans la section suivante. La catégorie « instaurer une relation/prospecter » requiert moinsd’attention que les autres, même si près d’un tiers des entreprises classent leurs agents commerciaux dans« moyen » voire en deçà.Graphique 3 :Comment les chefs d’entreprise perçoivent-ils les compétences de leurs commerciaux ?■■■ExcellentnoBneyoM■■■PassableMediocreSans opinion9

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