Etude sur l'organisation et les outils de pilotage de la RSE ...

Etude sur l’organisation et les outils de pilotage de la RSE dans les entreprises non françaises de l’EUROSTOXX50 GROUPE OFI MARS 2011 Le Développement Durable GROUPE OFI SOMMAIRE DE L’ETUDE I. PREAMBULE ............................................................................................................. - 2 - II. OBJECTIFS DE L’ETUDE ET PRINCIPAUX RESULTATS ...... - 3 - A. OBJECTIFS DE L’ETUDE ............................................................................. - 3 - B. PRINCIPAUX RESULTATS ........... - 3 - III. PERIMETRE ET METHODOLOGIE ......................................................................... - 5 - A. PERIMETRE DE L’ETUDE .......... - 5 - B. METHODOLOGIE ....................................................................................... - 7 - V. RESULTATS DETAILLES ...................... - 9 - A. CHOISIR LA POLITIQUE DE RSE .............................................................. - 9 - B. ORGANISER LA POLITIQUE DE RSE ..................... - 22 - C. DECLINER LA POLITIQUE DE RSE ........................ - 30 - D. CONTROLER LA POLITIQUE DE RSE .................................................... - 34 - VI. CONCLUSION : QUELLE PLACE POUR LE DEVELOPPEMENT DURABLE DANS LE MODELE ECONOMIQUE DES ENTREPRISES DE L’EUROSTOXX50 ? ...... - 44 - A. LA PLACE DE LA RSE DANS L’ORGANISATION .................................. - 44 - B. LA PLACE DE LA RSE DANS LA STRATEGIE....... - 46 - VII. GLOSSAIRE ......................................................................................................... - 50 - - 1 - Le Développement Durable GROUPE OFI I . PREAMBULE Un nouveau projet de Société, est officiellement apparu dans le Rapport Brundtland de la Commission Mondiale sur l’Environnement et le Développement en 1987. Plus connu sous le nom de « Développement Durable » : c’est à dire, « un mode de développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs ». Acteurs essentiels du développement, tant par leur création de richesse que par leur rôle dans la Société, un Développement Durable ne pouvait être imaginé sans la participation des entreprises. C’est ainsi que le Sommet de la Terre de Johannesburg en 2002 fit connaître mondialement le concept de Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE), autrement dit la déclinaison du Développement Durable au sein des entreprises. Le développement de l’Investissement Socialement Responsable, des agences de notation sociétale, ou encore le pouvoir croissant des ONG et des médias contribuèrent rapidement à faire de la RSE une thématique incontournable pour les plus grandes entreprises cotées. Le début des années 2000 fut particulièrement riche à ce niveau avec l’élaboration des Principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales (2000), et la publication du Livre Vert sur la promotion du cadre européen pour la responsabilité sociale des entreprises (2001). La France étant clairement proactive puisqu’elle adopta en 2001 la loi sur les Nouvelles Régulations Economiques (NRE) qui oblige les entreprises cotées sur le marché français à rendre compte des impacts sociaux et environnementaux de leurs activités. Il fut intéressant pour Macif Gestion d’analyser en 2009 le processus d’intégration de la RSE par les entreprises cotées, appartenant au CAC 40. Dans une économie de plus en plus globalisée et interdépendante, leur dimension internationale nous apprenait sur la façon dont la RSE était prise en charge dans des groupes complexes souvent multi-activités. C’est donc pour mieux comprendre la mesure dans laquelle le Développement Durable a pénétré le modèle économique des entreprises cotées que cette étude avait été réalisée. En étudiant les modes d’organisation et les outils de pilotage mis en place par les entreprises du CAC 40 pour intégrer la RSE dans leur stratégie, elle permettait d’appréhender le niveau de maturité des entreprises considérées comme les plus innovantes sur cette problématique. Enfin, en proposant pour la première fois une photographie fine de la quasi-totalité des entreprises du CAC 40, cette étude se proposait également d’être un point de référence auquel des études ultérieures pouvaient se situer. Cette nouvelle étude rentre dans ce cadre et constitue un élément de comparaison entre d’une part les entreprises françaises du CAC40 et d’autre part les entreprises des autres pays européens de l’EUROSTOXX50. - 2 - Le Développement Durable GROUPE OFI II. OBJECTIFS DE L’ETUDE ET PRINCIPAUX RESULTATS A. OBJECTIFS DE L’ETUDE En 2009, Macif Gestion publiait une étude sur les sociétés du CAC 40 avec pour objectif de comprendre le rôle et la place que tient la RSE et d’identifier les modes d’organisation et de pilotage utilisés. Rapidement, l’idée d’une comparaison avec un autre univers paraissait attractive et pertinente. Le périmètre pour cette étude est l’EUROSTOXX50. Pour éviter toute redondance, seules les entreprises non françaises de cet indice ont été interrogées, avec les mêmes principaux objectifs que pour l’étude précédente : 1. Comprendre le rôle et la place que tient la RSE dans la stratégie des entreprises non françaises de l’EUROSTOXX50. 2. Identifier les modes d’organisation et les outils de pilotage utilisés par ces entreprises pour mettre en place leur politique de RSE. Selon la définition du Livret vert de la Commission européenne, la responsabilité sociale de l’entreprise, RSE est un concept selon lequel les entreprises doivent prendre en compte les préoccupations sociales, environnementales, et économiques liées à leurs activités ainsi que leurs interactions avec les parties prenantes sur une base volontaire. La RSE est la déclinaison pour l'entreprise du concept de développement durable, qui intègre les trois piliers environnementaux, sociaux, et économiques. B. PRINCIPAUX RESULTATS LA PLACE DE LA RSE DANS L’ORGANISATION  Des fonctions opérationnelles et transversales impliquées dans la politique de RSE dès son origine  Les entreprises gèrent des problématiques sociales, environnementales ou encore de gouvernance depuis longtemps, l’émergence du thème de RSE n’ayant fait que regrouper ces différentes problématiques sous une seule et même appellation.  Ce sont les directions opérationnelles et transversales qui historiquement ont géré ces thématiques, elles ont été logiquement les autorités à partir desquelles est venue la volonté d’une politique de RSE.  Le rattachement des directions RSE ou Développement Durable nouvellement créées s’est fait aux entités gérant déjà ces problématiques, les directions opérationnelles et transversales.  Le Sustainability Board, un comité récemment apparu qui suggère la politique de RSE. - 3 - Le Développement Durable GROUPE OFI  Mais des directions opérationnelles et transversales non intégrées lors de certaines phases du processus  Bien que souvent à l’origine de la politique de RSE, les directions opérationnelles ne sont pas impliquées de la même façon lors des différentes phases de structuration de la politique de RSE. Une moindre implication des directions opérationnelles s’observe notamment lors de l’étape de définition des enjeux de RSE, ou du choix des indicateurs de RSE. D’autres sources sont alors préférées : parties prenantes, concurrents, etc…  Un Sustainability Board qui endosse une responsabilité qui pourrait ne pas être la sienne lorsqu’il valide la politique de RSE. LA PLACE DE LA RSE DANS LA STRATEGIE  Des éléments positifs  La création des directions RSE ou Développement Durable s’est faite au sein de l’EUROSTOXX50 de manière diffuse à partir de l’année 2000.  Signe d’intégration à la stratégie, l’ensemble des entreprises budgétise la RSE.  Des objectifs extra financiers sont fixés aux managers pour l’obtention d’une part de leur rémunération variable et ces objectifs font partie intégrante de leurs objectifs globaux, illustrant la place accordée à la RSE.  Les spécificités géographiques ou propres aux métiers sont prises en compte et des systèmes de remontée des bonnes pratiques sont mis en place aidant à apprécier ces spécificités. Le contrôle du reporting suscite un intérêt grandissant, permettant d’évaluer ce qui est fait et de le corriger.  La RSE n’est pas perçue comme une thématique indépendante des autres activités et donc non stratégique. Un certain nombre d’indicateurs clefs de RSE est présenté à la direction générale, indicateurs parfois intégrés aux tableaux de bord. La mise au même niveau des indis de RSE et des autres indicateurs témoigne de l’importance de la RSE.  Et des éléments contrastés  Malgré une volonté des entreprises d’intégrer la RSE dans leur stratégie, les moyens consacrés ne sont pas tout le temps mis en place.  Les politiques de RSE souffrent encore d’un manque de formation et d’information des collaborateurs en charge de l’application.  Malgré une prise de conscience de l’importance du reporting RSE, les moyens pour le rendre efficace sont encore insuffisants. - 4 - Le Développement Durable GROUPE OFI III. PERIMETRE ET METHODOLOGIE A. PERIMETRE DE L’ETUDE Le périmètre de l’étude est composé des entreprises non françaises de l’indice européen EUROSTOXX50. Au même titre que le CAC 40 pour la France, l’EUROSTOXX50 regroupe 50 sociétés selon leur capitalisation boursière au sein de la zone Euro. Pour les 28 entreprises non françaises de l’EUROSTOXX50, un questionnaire a été envoyé. Ce questionnaire portait sur :  L’organisation et les outils de pilotage utilisés par les entreprises pour la mise en place de leur p