Introduction Partie 1 : Le manager, son rôle, son texte, ses répliques Partie 2 : Le management, mise en scène et décor Partie 3 : Et demain, changement de programme ?
GUILLAUME CHANTEUX
Fiche de Lecture UV C1
Année 2004/2005
L E M ANAGER IDÉAL N'EXISTE PAS
CE QUE MANAGER VEUT DIRE
Eric DELAVALLEE
Préface de Pierre MORIN
Editions d'organisations 2005
12SOMMAIRE
BIOGRAPHIE DES AUTEURS .........................................................................................................................3
POSTULATS .......................................................................................................................................................3
HYPOTHESES ....................................................................................................................................................4
MODES DE DEMONSTRATION ......................................................................................................................4
RESUME .............................................................................................................................................................4
Pr éface (de Pierre MORIN) ............................................................................................................................4
Introduction .....................................................................................................................................................5
Partie 1 : Le manager, son r ôle, son texte, ses r épliques...............................................................................6
Partie 2 : Le mment, mise en sc ène et d écor.......................................................................................13
Partie 3 : Et demain, changement de programme ?.....................................................................................16
De nouvelles repr ésentations apr ès prolongation ........................................................................................20
PRINCIPALES CONCLUSIONS .....................................................................................................................22
DISCUSSIONS, CRITIQUES ET ACTUALITE DE LA QUESTION..23
BIBLIOGRAPHIE COMPLEMENTAIRE EVENTUELLE ............................................................................24
BIOGRAPHIE DES AUTEURS
Pierre MORIN
• Président d'honneur et Directeur scientifique de IDRH, société de conseil en
organisation et en gestion du management
• Professeur à l'Institut d'Administration des Entreprises de Paris
• Intervenant auprès d'entreprises et d'administrations en tant que conseiller en
gestion, structures et m éthodes de management
Eric DELAVALLEE
• Directeur d'études à L'Institut Entreprise et Personnel
• Enseignant à l'Institut d'Administration des Entreprises de Paris
• Intervenant auprès de nombreuses entreprises dans leur démarche de
changement organisationnel et salarial
Les deux auteurs ont précédemment collaboré à l’écriture d’un ouvrage en 2000 :
« Le Manager à l’écoute du sociologue » où ces derniers démontrent l’utilité qu’a le manager
à compléter sa démarche quotidienne par une approche sociologique des personnes et des
relations qu’il entretient avec elles.
POSTULATS
• Le management est un savoir empirique qui prend ses sources il y a plusieurs mill énaires
• Il n’y a pas de « One Best Way » absolu dans le management
• Le manager de la vraie vie ne peut avoir toutes les qualités des managers idéaux cités
dans certains livres
3• Le management, à l’instar du mot compétence, est une notion galvaudée, utilisée pour
décrire différents concepts et th éories
HYPOTHESES
• Les lecteurs sont des managers de proximit é de type opérationnels
• Le manager lisant l’ouvrage a des doutes sur ses propres compétences et s’interrogent
sur son travail
• L’apprentissage du management se fait principalement via ses propres expériences
professionnelles
MODES DE DEMONSTRATION
L'auteur a choisi de baser sa démonstration sur un discours simple et abordable par
le plus grand nombre. Il utilise un style affirmatif voire « coup de poing » dans ses propos.
Ce type de discours a pour but de désacraliser les propos couramment appliqués aux
ouvrages dont le thème est le Management et son apprentissage. Le vouvoiement est ici
largement utilisé afin de rendre familier le lecteur avec l’auteur.
Cependant, ces affirmations sont systématiquement justifiées par une argumentation
et/ou par des exemples. Il appuie ses propos par les expressions, affirmations et familiarités
que l'on a tous pu pratiquer, entendre ou subir en entreprises. L’auteur conforte certaines
notions énoncées dans le livre en faisant une synthèse de cellesci (la rationalit é limitée,
l’intelligence émotionnelle, etc.) via un encart explicatif de cette dernière.
L'auteur amène constamment le lecteur, via ses affirmations, à se remettre en
question et à lui faire prendre conscience de certaines évidences que l'on ne s'avoue pas
toujours. Cela donne une grande consistance au livre et permet à n'importe qui, même aux
noninitiés à la culture organisationnelle, de s'approprier ses idées et de s'identifier si tenté
est que le lecteur ait une expérience en Management.
RESUME
Préface (de Pierre MORIN)
Ce livre dicte ce que l’on doit garder en mémoire en tant que manager, c'estàdire
l’essentiel afin d’assumer son rôle et non pas des règles, normes et composantes du
« management livresque ». En effet, nombre de managers ont découvert suite à des
formations ou séminaires qu’ils faisaient du management sans qu’ils n’en sachent rien et
4c’est ce savoir intuitif et ses composantes que Eric DELAVALLEE essaie de mettre en
évidence.
Le but n’est nullement de dire que l’enseignement du management est inutile ou
obsolète, mais l’important n’est pas les règles, techniques, méthodes de contrôle et de
planification mais l’adaptation et l’application de cellesci dans des situations et contextes
d’entreprises, ces derniers étant souvent imprévisibles et mouvants.
On tend également à oublier que le management est né il y a plusieurs millénaires
avec le besoin d’une action collective finalisée. En effet, le management n’est pas une
invention malgré ce que certains ont pu laisser croire à travers des modes, c’est l’adaptation
aux contextes actuels qui permis la mise en avant de théories par les chercheurs. Le
management ne doit pas être considéré comme une science exacte. Quelque soit ce
dispositif dit scientifique, le manager reste indispensable afin d’orienter la décision et de
choisir. C’est lui qui pose les hypothèses et prend en compte l’ensemble des contraintes. De
ce fait deux qualités sont à attendre d’un manager : l’obsession des objectifs aussi divers
soientils et l’art de les concilier malgré cette diversité.
Introduction
Le manager passe ses journées à résoudre divers petits problèmes sans intérêts
selon son point de vue et de ce fait est en droit de se questionner sur son intérêt au sein de
l’entreprise. Pourtant il a appris à manager avec succès lors de formations. A la lecture de
certains ouvrages, il se rend compte qu’il n’a pas l’exhaustivité des qualités prescrites pour
être un bon manager. Cependant personne ne les possède toutes.. Il faut renoncer à devenir
un manager idéal pour être un manager de la « vraie vie ». Le manager idéal est une
construction de l’esprit.
Ce décalage vient principalement du discours entre les formateurs et consultants et la
réalité des managers, entre ceux qui expliquent comment procéder alors qu’ils ne l’ont
jamais appliqué et ceux qui le pratiquent tous les jours. Cependant le management de la
« vraie vie » peut se décrire par deux conditions :
• Se baser sur la réalité et non sur une utopie
• Utiliser des grilles de lecture de cette réalité à dimensions multiples (économique,
sociologique, etc.), chacune ne donnant qu’une compréhension partielle de cette réalité.
Lorsque l’on est managé, il faut accepter de vivre dans le doute et de composer avec des
incertitudes. Le manager est avant tout un « problem solver »
Le management est aujourd’hui une notion galvaudée. C’est avant tout une fonction
au sein d’une entreprise dont la finalité est de transformer le travail d’autrui en performances.
Le manager contribue à remplir cette fonction de management mais il n’est pas seul. Le
contrôleur de gestion, le responsable Ressources Humaines, etc. remplissent un rôle de
management et pourtant ils ne sont pas managers. Il existe donc une division du
management entre les opérationnels et les fonctionnels. Manager et management ne se
superposent pas. Cette division est double : à la fois horizontale et verticale
Deux conséquences majeures à cette distinction :
• tout problème de management n’a pas obligatoirement pour source un déficit de
compétences des managers, le problème pouvant se situer dans la répartition des rôles
5de management entre les managers d’une même ligne hiérarchique ou dans les relations
entre les fonctionnels et les opérationnels
• la formation en management qui doit intégrer cette double division du travail et dont le
but est trop souvent de leur apprendre à faire ce qu’ils ne font pas et pas suffisamment à
faire ce qu’ils font dans la « vraie vie ».
Cet ouvrage n’a pas une vocation de boite à outils. Il propose une réflexion sur les
pratiques de manager et sur ce qu’est le mangement tel qu’il est. Deux convictions guident
cette démarche :
• La qualité du management dépend d’abord de la compréhension du travail du manager
• Une description fidèle de celuici sera plus utile que n’importe quelle prescription
L’ouvrage est divisé en 3 parties :
1. La première concerne le(s) rôle(s) de manager
2. La seconde vise à mettre en perspective la première, la mise en scène et le décor de
la pièce que vous jouez
3. La troisième aborde le devenir des managers et du manag