futuribles international AVEC LE CONCOURS du commissariat général du plan, de la datar et du lipsor
TRAVAUX ET RECHERCHES DE PROSPECTIVE Collection éditée par FUTURIBLES INTERNATIONAL avec le concours du COMMISSARIAT GÉNÉRAL DU PLAN, de la DATAR ( Délégation à l'aménagement du territoire et à L'action régionale) et du LIPSOR (Laboratoire d'investigation en prospective, stratégie et organisation). COMITÉ ÉDITORIAL Alain Etchegoyen, Michel Godet, Nicolas Jacquet, Hugues de Jouvenel, Jacques Lesourne SECRÉTARIAT DE RÉDACTION Philippe Durance, Laurence Faupin Les manuscritssont examinés par un comité éditorial qui est seul habilité à décider de Leur publication. Les manuscrits non publiés ne sont pas renvoyés aux auteurs. Les auteurs sontinvitésà adresser leur manuscrit à Futuribles International. ÉDITION, DIFFUSION Futuribles International 55, rue de Varenne F-75007 Paris Tél. : 65 54 42 22 (0) I (33) : Fax 63 37 70 - 53 (33) (0) I E-mail:forum@futuribles.com-SiteInternet:www.futuribles.com
Xavier DEROY est professeur de stratégie à ReimsManagement School. Il est également professeur au Conservatoire National des Arts et Métiers (CNAM) et chercheur associé au Laboratoire dInvestigation en Prospective, Stratégie et Organisation (LIPSOR) du CNAM.
Diplômé en gestion (Sup de Co Rouen, Paris Dauphine) et en économie (Paris Dauphine), il a participé à différentes conférences internationales orientées vers la stratégie (AIMS, Cambridge UK,Academy of Management) et contribué à plusieurs ouvrages.
Ses travaux portent sur une approche anthropologique de l'innovation dans les organisations. C'est dans ce cadre que sont questionnées les règles à succès de la gestion et mises en évidence des aptitudes pour innover en action.
AVERTISSEMENT
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LINNOVATION CONTINGENTEComment innover ? Linnovation, cette faculté tant recherchée de nos jours par les organisations, peut-elle résulter de la simple application de pratiques prédéfinies ? Quelle part est laissée au hasard ?
Schématiquement, deux courants saffrontent dans ce grand débat. Le premier prône que linnovation réussie résulte de lapplication de facteurs-clés de succès ; une fois identifiés, ces facteurs apportent ainsi une sorte de « garantie » de succès à lorganisation. A contrario, le second courant soutient que lapproche « rationnelle », résultante dune analyseex post trop réductrice, sous-estime grandement la par complexité du processus. Il rend alors hommage à la singularité des histoires de linnovation, singularité qui constitue une représentation de la contingence.
Lauteur nous montre, principalement à travers les cas des entreprises Zodiac et Salomon, mais aussi Tefal ou Sony, comment se sont liées, concrètement et sur plusieurs décennies, innovation et réussite durable. Ces histoires servent ensuite à éclairer une relecture critique des principales théories de linnovation.
Plusieurs leçons peuvent être tirées de ces travaux. Toutdabord, ne jamais oublier le rôle de lhomme ; linnovation réellement déterminante, celle sur laquelle se base lavantage compétitif durable, prend sa source en dehors des sentiers battus, dans des « lieux » où lhomme est privilégié par rapport à lorganisation et où de réels risques peuvent être pris. Certaines grandes entreprises lont bien compris, qui reposent sur de petites structures « molles » pour acquérir des innovations de rupture, alors quelles ne sont capables de générer en leur sein, au mieux, que des innovations incrémentales, « tendancielles ». Cette posture rejoint celle de lattitude prospective, souhaitée par Gaston Berger : outre « voir loin, large et profond », il sagit aussi, et sûrement avant tout, de « penser à lhomme » et de savoir « prendre des risques ».En définitive, Schumpeter avait raison, lui qui pensait que linnovation résulte essentiellement de la capacité de lhomme à anticiper et à provoquer le changement (agir) face à lincertitude, lui conférant ainsi un rôle purement politique de « héros » de la société.
4TRAVAUX ETRECHERCHES DEPROSPECTIVEN°22 Ensuite, prendre garde aux effets pervers liés à labus de rationalité procédurale. La généralisation de la mise en uvre de linnovation par le biais de routines, alliant procédures et contrôle des procédures, est le fruit de situations oligopolistiques. Elle répond à un pur souhait de rentabilité, propre au registre du court terme, et permet dentretenir savamment la confusion entre efficacité financière et efficacité sociale.
Enfin, méditer sur le rôle de la conception, puis sur le rôle de la prospective dans la conception, en tant que fonction première de linnovation ; car, enfin, innover, cest avant tout concevoir. Mais concevoir revient aujourdhui surtout à prévoir. Et prévision nest pas prospective.
1DEUX SAGAS DE L'INNOVATION................................................................................. 15 1.1 Zodiac : l'innovation entre nautisme et aéronautique ........................................ 15 1.2 Salomon : de la carre de ski aux loisirs sportifs ................................................ 25
2LES DIFFICULTES DE LINNOVATION ORGANISEE........................................................ 35 2.1 Tentative de maîtrise de linnovation organisée................................................ 35 2.2 Linnovation organisée : ambiguïtés des performances, fragilité des facteurs-clés de succès.............................................................................................................. 44
3LA CONTINGENCE DE LINNOVATION......................................................................... 53 3.1 Stratégie générique ou singulière ?.................................................................... 54 3.2 Les mille et une clés de l'excellence.................................................................. 60 3.3 Conditions de l'improvisation innovante ........................................................... 62