Le management du risque social , livre ebook

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Désengagement massif des salariés, augmentation de l'absentéisme, mouvement de grève, vague de démissions, mise en accusation publique des pratiques de l'entreprise...



Si le risque social est multiforme et peut être source de dégâts considérables, à la fois en termes de coûts et d'image, il n'est pas inéluctable. Il résulte bien souvent d'un faisceau de négligences et de dysfonctionnements pouvant faire l'objet de mesures préventives.



A l'aide de cas précis, Hubert Landier montre comment repérer, évaluer et traiter les facteurs de risque social. Il fournit des pistes de réflexion et des méthodes d'action pour permettre aux dirigeants de mieux anticiper et gérer ce risque et assurer à l'entreprise les conditions de sa performance, à la fois globale et durable.




  • Une analyse brillante des ressorts et des implications du risque social qui répond directement aux questions que se posent les entreprises.


  • Des mesures claires qui permettent d'identifier et d'anticiper le risque.


  • Des actions à mettre en place pour éviter toute forme de mal-être au travail.






  • Introduction - La diversité des risques


  • Le risque social aujourd'hui en France


  • L'évaluation du risque social


  • La multiplication des "irritants"


  • La prévention du risque social


  • Au-delà du risque social


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Publié par

Date de parution

22 novembre 2012

Nombre de lectures

101

EAN13

9782212181197

Langue

Français

C4 Le management du risque social
Désengagement massif des salariés, augmentation de l’absentéisme, mouvement de grève, vague de démissions, mise en accusation publique des pratiques de l’entreprise… Si le risque social est multiforme et peut être source de dégâts considérables, à la fois en termes de coûts et d’image, il n’est pas inéluctable. Il résulte bien souvent d’un faisceau de négligences et de dysfonctionnements pouvant faire l’objet de mesures préventives.
À l’aide de cas précis, Hubert Landier montre comment repérer, évaluer et traiter les facteurs de risque social. Il fournit des pistes de réflexion et des méthodes d’action pour permettre aux dirigeants de mieux anticiper et gérer ce risque et assurer à l’entreprise les conditions de sa performance, à la fois globale et durable. Une analyse brillante des ressorts et des implications du risque social qui répond directement aux questions que se posent les entreprises. Des mesures claires qui permettent d’identifier et d’anticiper le risque. Des actions à mettre en place pour éviter toute forme de mal-être au travail.
Hubert Landier est un expert des relations sociales. Il intervient dans de grandes entreprises françaises et étrangères sur les problématiques liées au climat social, aux rapports sociaux et à la maîtrise des risques sociaux. Il a réalisé à ce jour plus d’une centaine d’audits du climat social fondés sur différentes méthodes et représentant plusieurs milliers d’entretiens en vis-à-vis. Vice-président de l’Institut international de l’audit social et professeur émérite à l’Académie du travail et des relations sociales (Moscou), il enseigne notamment à l’Université de Paris V et anime un séminaire à l’École centrale de Paris.
2 Hubert L ANDIER

Le management du risque social
Éviter les tensions et le désengagement
Deuxième édition
3 Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05 www.editions-eyrolles.com
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2005, 2013 ISBN : 978-2-212-55516-5
4 À la mémoire de Daniel Labbé
V Sommaire Introduction 9 La diversité des risques 10 La dimension humaine de l’entreprise envisagée en termes de risque 12 C HAPITRE 1 Le risque social aujourd’hui en France 15 Accident, crise et rupture : trois formes de risques à ne pas confondre 17 La grève routinière ou accidentelle 17 La crise sociale 19 La rupture sociale 21 L’évolution du modèle social français 23 La crise du modèle social traditionnel 24 Les difficultés de mise en œuvre en France du modèle managérial anglo-saxon 27 Le développement de la tendance au désengagement 29 La diversité des risques sociaux aujourd’hui 31 De nouveaux risques internes 31 De nouveaux risques externes 36 L’entreprise face à l’opinion publique 39 L’opinion publique, arbitre des conflits sociaux 40 Le risque de détérioration de « l’image employeur » 41 6 C HAPITRE 2 L’évaluation du risque social 43 Les deux sources du risque social 45 Le risque social endogène 46 Le risque social exogène 54 L’interférence entre risque endogène et risque exogène 59 Les coûts résultant du risque social 61 La réalité financière du risque social 62 Le coût d’un mouvement de grève 65 Les coûts en termes de perte d’efficacité 67 Les coûts en termes de détérioration de l’image 69 L’évaluation globale du risque 70 C HAPITRE 3 La multiplication des « irritants » 73 L’image que la direction donne d’elle-même 76 L’éloignement des centres de décision 77 L’absence de reconnaissance du travail accompli 78 Le manque de courtoisie 78 L’incapacité à présenter un projet mobilisateur 79 Le manque de cohérence visible de l’équipe de direction 80 Le comportement de l’encadrement 81 La définition insuffisante des rôles respectifs du n + 1 et du n + 2 82 La présence insuffisante sur le terrain 83 Le comportement autoritaire 84 L’incapacité à animer l’équipe 84 L’incapacité à faire progresser les personnes 85 L’existence d’ordres et de contre-ordres 86 L’absence d’informations claires et complètes 86 L’absence de réponses aux questions, aux demandes et aux suggestions d’amélioration 87 Les défaillances dans le traitement des symboles 88 La composition sociologique de l’entreprise 89 Les querelles entre anciens et nouveaux 89 7 Le déséquilibre démographique excessif en faveur des anciens ou des jeunes 90 L’absence d’une représentation fidèle des griefs et des desiderata du personnel 91 L’existence de groupes sociaux fortement typés 92 La mise en œuvre des méthodes de management 93 Les informations générales insuffisantes 94 L’incompréhension des modes de fonctionnement de l’entreprise 95 L’absence d’entretiens périodiques sérieusement menés 96 Les mesures salariales individuelles différenciées mais non clairement justifiées 97 Les possibilités d’évolution insuffisantes 98 La perception de l’avenir 98 L’incertitude en ce qui concerne la pérennité de l’entreprise 99 L’incertitude en ce qui concerne les intentions de la direction 100 L’évolution défavorable des métiers pratiqués 100 Le risque d’insuffisance des compétences requises et de déclassement 101 Les rapports de l’entreprise à son environnement 102 Les relations difficiles avec les usagers ou les clients 102 L’évolution insuffisamment comprise des modes de fonctionnement entre l’entreprise et ses partenaires 103 Les audits de climat social et les labels sociaux 105 Du bien-être au mieux vivre et au développement humain 107 C HAPITRE 4 La prévention du risque social 111 Veille, anticipation et prévention des risques d’origine interne 112 La veille sociale 113 L’anticipation et la prévention du risque 118 Veille sociétale et anticipation des risques d’origine externe 124 L’image négative de la grande entreprise 125 La veille relative aux risques sociaux résultant d’une image dégradée de l’entreprise 127 8 L’adoption d’une politique d’anticipation du risque 131 La nécessité d’adopter une charte éthique 136 C HAPITRE 5 Au-delà du risque social 139 Une question qui relève de la philosophie politique 141 Unilatéralisme ou multilatéralisme ? 143 Shareholders ou stakeholders ? 145 Qui doit avoir le dernier mot ? 147 Les règles du jeu à promouvoir 155 Peut-on se fonder sur une promotion de l’éthique des affaires ? 156 S’agit-il seulement d’une question de « gouvernance » ? 158 Le problème de l’équilibre des pouvoirs 164 Conclusion 167 Bibliographie 171 Index 173
9 Introduction
La notion de risque n’est pas nouvelle pour l’entreprise. L’armateur du XVIe siècle qui investissait son capital dans une lointaine expédition savait qu’il jouait à quitte ou double. Du moins les origines du risque pouvaient-elles être assez précisément définies : naufrage, rencontre avec les pirates ; les causes possibles de désastre étaient finalement assez limitées. Il n’en va plus de même aujourd’hui. L’entreprise représente un nœud d’interdépendances extraordinairement complexe ; elle met en relation des hommes, des technologies, qui n’ont plus ni frontières ni limites. Il en résulte que l’effet« aile de papillon » a de plus en plus de chances de se produire. Un joint défaillant, du fait du sous-traitant d’un sous-traitant, et la fusée explose. L’événement local, de plus en plus, peut avoir des conséquences globales.
Ce monde sans frontières, fondé sur l’interdépendance et la complexité, est un monde qui, de plus, évolue à grande vitesse. La routine, la répétition à l’identique constituent dans une certaine mesure un facteur de sécurité. Mais l’entreprise ne peut plus se permettre de vivre dans la routine. Elle doit constamment s’adapter au changement, intégrer les évolutions du marché, prendre en compte la mise au point de nouvelles technologies représentant pour elle tout autant une menace qu’une opportunité. À moins d’accepter de disparaître, il lui faut constamment cheminer dans un environnement clair-obscur. Il lui faut constamment rester aux aguets et se préparer à l’imprévisible. Ainsi : Tout sentiment excessif de sécurité pr&#

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