controle_gestion_projets
40 pages
Français
Le téléchargement nécessite un accès à la bibliothèque YouScribe
Tout savoir sur nos offres
40 pages
Français
Le téléchargement nécessite un accès à la bibliothèque YouScribe
Tout savoir sur nos offres

Description

Le contrôle de gestion des projets : Estimation, coûtenance et analyse des risques Frédéric Gautier « Le contrôle de gestion des projets : estimation, coûtenance et analyse des risques » 1 1. Des caractéristiques des projets au contrôle de gestion des projets 1.1. Nature et caractéristiques des projets 1.2. Des caractéristiques des projets au processus de contrôle de gestion des projets 2. L’initialisation du projet 2.1. Méthodes d’estimation des coûts d’un projet 2.2. Critères de rentabilité économique d’un projet 3. Planification et budgétisation du projet 3.1. Le contenu technique du projet : l’organigramme technique ou W.B.S et planning du projet 3.2. De l’ordonnancement au budget du projet 3.3. Dimensions organisationnelles du budget 3.4. Principaux risques encourus en phase de planification du projet 4. Le suivi des coûts du projet au cours de son exécution 4.1. Le budget à date, synthèse des données de référence 4.2. L’analyse de l’exécution du projet 4.3. La détermination des écarts 5. La détermination du coût final prévisionnel du projet 5.1. La réestimation des consommations de ressources nécessaires 5.2. L’analyse des dépassements et la mise en œuvre des mesures correctives 6.

Informations

Publié par
Publié le 14 décembre 2014
Nombre de lectures 92
Langue Français

Extrait











Le contrôle de gestion des
projets :


Estimation, coûtenance et
analyse des risques
Frédéric Gautier « Le contrôle de gestion des projets : estimation, coûtenance et analyse des risques » 1
1. Des caractéristiques des projets au contrôle de gestion des projets

1.1. Nature et caractéristiques des projets
1.2. Des caractéristiques des projets au processus de contrôle de gestion des projets

2. L’initialisation du projet

2.1. Méthodes d’estimation des coûts d’un projet
2.2. Critères de rentabilité économique d’un projet

3. Planification et budgétisation du projet

3.1. Le contenu technique du projet : l’organigramme technique ou W.B.S et planning du
projet
3.2. De l’ordonnancement au budget du projet
3.3. Dimensions organisationnelles du budget
3.4. Principaux risques encourus en phase de planification du projet

4. Le suivi des coûts du projet au cours de son exécution

4.1. Le budget à date, synthèse des données de référence
4.2. L’analyse de l’exécution du projet
4.3. La détermination des écarts

5. La détermination du coût final prévisionnel du projet

5.1. La réestimation des consommations de ressources nécessaires
5.2. L’analyse des dépassements et la mise en œuvre des mesures correctives

6. En guise de conclusion

Annexe : les processus du management de projet selon le PMI
Frédéric Gautier « Le contrôle de gestion des projets : estimation, coûtenance et analyse des risques » 2
Le domaine du management de projet dans les organisations actuelles s’étend. Qu’il s’agisse
de concevoir et fabriquer un produit nouveau, de réaliser un investissement industriel ou
d’équiper l’entreprise d’un nouveau système d’information, le dénomination « projet » est
souvent utilisée. Or, ces différents projets menés par les entreprises ne sont pertinents que
s’ils permettent à l’entreprise d’améliorer ses résultats économiques.
La manière de désigner la maîtrise des résultats économiques d’un projet a évolué au cours du
temps : on a d’abord parlé de « cost control » dont l’objectif est de maîtriser les coûts d’un
projet et qui a été traduit en français par le terme « coûtenance ». Cependant, cette approche
est dominée par la vision de contrats forfaitaires dans laquelle les objectifs du projet et les
hypothèses de départ ont été cernées.
Le terme de « contrôle de gestion » des projets est plus large. En effet, il prend en compte les
objectifs stratégiques assignés au projet et la traduction de ses objectifs en décisions
opérationnelles et quotidiennes prises par les acteurs du projet. Il ne s’agit plus seulement de
contrôler des coûts mais de s’assurer de l’adéquation de ce qui est réalisé au cours du projet
avec les stratégies décidées au niveau de l’entreprise. Le contrôle de gestion doit permettre de
relier les objectifs, les moyens et les résultats du projet :
- Le point de départ du contrôle de gestion des projets est la détermination des objectifs du
projet, ces objectifs devant être cohérents avec les finalités de l’entreprise ;
- Une deuxième composante du contrôle de gestion s’intéresse aux moyens à mettre en
œuvre : il s’agit de déterminer les moyens disponibles et de les allouer ;
- Enfin, la troisième composante du contrôle de gestion des projets s’intéresse aux
résultats : Comment mesurer les conséquences des actions retenues pour atteindre les
objectifs fixés, compte tenu des moyens alloués ? La question posée suppose de
déterminer le niveau pertinent de mesure des résultats, des indicateurs de performance
mais aussi de disposer d’un système d’information fiable.

Enfin, un terme fréquemment utilisé aujourd’hui est celui de pilotage : l’objet du pilotage ne
porte pas uniquement sur les ressources, mais surtout sur les activités et les compétences. Les
activités du projet et leurs modes opératoires ne sont plus considérées comme figées mais, au
contraire, ils évoluent au fur et à mesure du déroulement du projet pour s’adapter aux
différentes évolutions. Le rôle du contrôleur de gestion est de fournir aux acteurs du projet les
données et outils d’aide au diagnostic et à la décision qui permettent d’analyser, au cours des
différentes étapes d’avancement du projet :
− L’état de la situation à un moment donné ;
− Son évolution probable ;
− Les écarts par rapport au budget initial ;
− Les causes de ces écarts ;
− La possibilité de réduction de ces écarts.

Du contrôle… Au pilotage
Ressources Modes opératoires et compétences
Allocations Diagnostic
Décisions Activités
Distinction planification / contrôle Changement continu
Décomposition hiérarchique Intégration
(d’après Lorino, 1995)

L’analyse des différents processus composant le management de projet montre que dans une
perspective large, le contrôle de gestion des projets ne peut être réduit à la gestion des coûts. Il
Frédéric Gautier « Le contrôle de gestion des projets : estimation, coûtenance et analyse des risques » 3 s’agit au contraire de maîtriser les différents aspects économiques d’un projet et d’introduire
la démarche d’analyse économique au niveau des problèmes quotidiens rencontrés au cours
du projet.


1. Des caractéristiques des projets au contrôle de gestion des projets

1.1. Nature et caractéristiques des projets

On peut définir un projet comme un ensemble d’activités décidées en vue d’accomplir un
résultat. De manière plus formelle, l’AFITEP définit un projet comme « une démarche
spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir...
Un projet est mis en œuvre pour répondre au besoin d’un client et implique un objectif et des
besoins à entreprendre avec des ressources données ».
L’objectif du management de projet est de réaliser simultanément trois objectifs :
- La maîtrise des délais ;
- La maîtrise des spécifications du projet ;
- La maîtrise des coûts.

Une des caractéristiques importantes du projet est de se terminer lorsque son objectif est
atteint, ce qui le distingue fortement des activités récurrentes d’une organisation.

Il est d’usage de caractériser les projets en les comparant aux activités permanentes :

Dans de nombreux cas, l’organisation du projet se surajoute à une organisation existante,
de même que le système de contrôle de gestion de projet s’additionne au système de
contrôle de gestion de cette organisation. Une des conséquences est que des relations
satisfaisantes doivent être établies entre l’organisation du projet et celle des activités
permanentes. En particulier, le rôle du chef de projet face aux métiers peut varier sur un
large spectre entre deux situations extrêmes :

Direction de projet « légère » Direction de projet « lourde »
♦ Peu ou pas de budget propre (mobilisation ♦ Budget propre important (l’essentiel des
de ressources métiers à négocier au cas ressources exigées par la réalisation du
par cas) projet)
♦ Pas de pouvoir hiérarchique sur les ♦ Les participants au projet relèvent
participants au projet hiérarchiquement du chef de projet
♦ Rôle de chef de projet orienté vers ♦ Rôle du chef de projet orienté vers
l’animation et la coordination l’arbitrage et la décision

Les projets sont marqués par la temporalité. La gestion des délais est un des aspects
principaux du management de projet ; de plus, la gestion du projet est marquée par
l’évolution au cours du temps du degré de connaissance et des capacités d’action :
Frédéric Gautier « Le contrôle de gestion des projets : estimation, coûtenance et analyse des risques » 4
??

Schéma 3 : convergence des projets (Mid


En matière de contrôle de gestion des projets, cette temporalité particulière a deux
conséquences :
- La planification initiale du projet a tendance à être modifiée fréquemment et
substantiellement au cours du projet. Des difficultés imprévues ou les résultats
d’une phase

  • Univers Univers
  • Ebooks Ebooks
  • Livres audio Livres audio
  • Presse Presse
  • Podcasts Podcasts
  • BD BD
  • Documents Documents