Modelo de gestión por competencias aplicado al proceso de capacitación en una institución de salud pública de la quinta región de Chile

Los complejos problemas que enfrentan las organizaciones de salud han llevado en los últimos años a profesionalizar los cargos directivos y administrativos, con profesionales de las ciencias médicas y de otras disciplinas. En este contexto, el presente estudio propone una meto-dología de Detección de análisis de capacitación, válida, confiable y oportuna. Se utiliza el modelo de Gestión por Competencias, ya que, constituye una herramienta eficaz para desarrollar a las personas. Conocido es el adagio que dice: “La clave de una gestión acertada está en la gente que en ella participa”. El objetivo general del trabajo es diseñar el Plan anual de capacitación de la unidad estratégica, consti-tuida por el equipo directivo de un hospital público de alta compleji-dad. En función de aquello se genera un Diccionario institucional, que contempla 213 competencias (habilidades, conocimientos o herra-mientas), divididas en tres tipos: competencias transversales, directi-vas, y específicas. Se definen 48 competencias transversales, 36 com-petencias directivas y 129 competencias específicas. Posteriormente se definen los perfiles de cargo correspondientes a los seis miembros del equipo directivo, necesarios para la determinación de las 12 com-petencias directivas. Las competencias directivas identificadas son: evaluación de desempeño y calificaciones, negociación, gestión por resultados, planificación y control de gestión, gestión presupuestaria, gestión de recursos humanos, capacidad de análisis y síntesis de información, dirección y coordinación de equipos, gestión de procesos, liderazgo y supervisión, gestión del conocimiento y toma de decisio-nes. Una vez definidos los perfiles de cargo del equipo directivo se procede a evaluar las competencias de los seis miembros del equipo. La evaluación muestra que las mayores brechas se focalizan en las competencias de evaluación de desempeño y calificaciones, negocia-ción, gestión por resultados, planificación y control de gestión, gestión presupuestaria y dirección y coordinación de equipos. Estos resultados son congruentes con antecedentes del contexto, que muestran la existencia de una deuda hospitalaria histórica y de clima laboral insa-tisfactorio. Se propone un plan anual de capacitación basado en las competencias que presentan mayores brechas, señalando claramente los indicadores a desarrollar en los niveles de logro medio y alto. En total se deben realizar 12 cursos, uno por cada objetivo de desarrollo. Las conclusiones apuntan hacia la necesidad de profesionalizar a los equipos de salud en áreas de la administración. Existe una gran nece-sidad de contar con gerentes del sector salud mejor preparados. Los hospitales, ya sean públicos o privados, son organizaciones que fun-cionan como empresas: atienden clientes, entregan un servicio, manejan costos, fijan metas, necesitan recursos, etc. Desde ese punto de vista, lo más pertinente es una formación relacionada al área de negocios, tal como se observa en los hallazgos encontrados. Por ende, se propone que se reorienten más eficientemente los recursos disponibles de capacitación hacia las reales necesidades de competencias de las personas. Así mismo, cabe mencionar que, aun cuando la formación en gestión para los médicos directivos puede ser de alto costo para el país, es una inversión y no un gasto, pues se apuesta por mejorar el equilibrio financiero de las instituciones de salud que, sin lugar a dudas, actualmente constituyen uno de los mayores gastos del estado. El área de la salud es prioridad para la población. Acercar la salud a las personas y trabajar para que reciban una atención de calidad es una obligación que deben asumir las autoridades gubernamentales y nuestro país como sociedad.